1、如何解构一家企业陆奇一家企业如何系统化地加速发展？技术在这个体系中扮演什么样的角色？人类的组织性行为的信息结构是类似的，比如宗教、江湖帮派等都是通过使命、愿景、价值观带动人的动量，然后定战略，同时制订运营机制并有效地执行战略。在这个过程中，有了产品、商业模式、市场、技术，并不断推进此外，以文化为纽带，把人才和组织连接在一起，使之变得越来越有效。其实，企业亦然，作为一个结构化的体系，企业是可以系统地推进的。企业的资本结构设计，包括社会责任和治理结构。这方面正越来越受到关注，特别是数字化平台，如内容、社交、无人驾驶等，直接关联到政府监管。我将结合自己的经验，从十个方面来总结驱动企业发展的体系结构，
2、侧重在技术的作用。1.使命、愿景、价值观企业的使命、愿景、价值观在以人为本的原则下挑明了企业的动力和方向，而技术正在企业的使命、愿景、价值观中起到越来越重要的作用。像苹果、微软、谷歌，都把技术放在使命愿景中比较重的位置。以微软为例，微软是一家什么样的公司？微软一定不会开餐厅、做社交，但它有可能会做农业、通信。为什么？因为微软的核心是通过技术以高规模提供高价值（high value at high scale）。“假如我们不存在了，那么很多用我们产品的企业将无法正常工作”。创新改变世界，技术是创新最大的驱动力，企业是创新的载体。2.战略关于战略，你要做的三件事：判断未来；Make In&Out
3、Decision（做“进和出”的决定）；在市场上占据一个有价值的位置；让自己可攻可守。第一，判断未来。一家公司做战略时首先必须对技术、市场、产品的交集有所判断，意味着任何一个业务必须技术上可行、市场上可行、产品上有需求。技术相对容易，可以用目前已有的一些规则判断，如存储、带宽、计算单元等。市场判断也不难，最难的是产品，也就是人的需求判断。第二，判断时机。你必须判断时机，因为进得太早或者太晚都一样糟糕。微软在很多领域都进入得太早，第一個做平板电脑，第一个做智能手机，第一个做 AR/VR。而苹果，什么都不是第一个做，iPod 不是、iPhone 不是、iPad 不是、手表也不是。那该什么时候进呢？
4、应该看这条曲线来自跨越鸿沟这本书，它是人的社会集体心理的反映技术驱动型产品都会经历这个曲线。鸿沟（the chasm）之前有两群人：最开始的一群人（technology enthusiasts）乐于尝试新事物，只要是新的、和技术有关的都愿意去尝试；而第二群人（visionary）对企业有长期的想法，为了实现企业的长期愿景去找到和尝试新的产品和技术。而鸿沟出现在下一波采纳这个技术产品的人，他们都是务实者（EarlyAdopters），他们的判断标准是我身边的人用不用这个产品。大部分企业死在鸿沟处，因为这条沟无法一个人一个人地过去，必须行业中所有人一起过去。做进和出的决定，有五个关键点：一是赛道的
5、选择，如果选错了赛道，做得再好企业的价值也不会很高。二要看公司实力，看公司有没有整体能力进入赛道，如何判断呢？当你决定进入某个赛道时，有几个测试点可以参考：这个赛道的客户是否会尊敬你，产品出来后他们会不会考虑你，合作伙伴会不会考虑你。三是市场实力，“fish to pond ratio”，找到一个鱼塘，你是里面最大的鱼，早期千万要注意这一点。四是产品实力，看你的产品差异化是不是很强，是你有的而别人没有的。五才是执行能力，我看到大部分创业者都错误地把执行能力放在了第一位，急着冲进一个混战中的市场，最后结局往往很惨。第三，让自己可攻可守。进攻一定是非对称性的，类似打仗时，要把所有力量：兵马、武器集
6、中在一个点，彻底把敌人打垮，拉开差距；而防守的核心是追赶，足够好即可，不需要在此之外再追寻其他的差异化。3.运营机制运营机制的核心就是如何把战略变成执行，规划很重要。对于一个企业来说，要保持稳定的“心跳率”。曾有一本书讲洛克菲勒家族是怎么起家的，其中很重要的一点是保持规律，规定了每天、每周、每月做什么，就像整齐的心跳。心跳整齐之后再加速，特别是可以用数字化的技术来加速。另外，千万不要低估 A/B test，这是非常重要的能力，其本质就是把数字化技术用在运营机制里。4.产品要做好一个产品，我认为最关键的是文化，而不是人才。例如苹果的产品经理、设计师到了微软做移动产品一样没效果。因为内部文化和价值
7、观从根本上决定了这家公司怎么定义和设计产品。此外，衡量产品的体验好不好，以我的个人经验，只有一个不可替代的指标NPS（净推荐值）。5.市场关于市场，可持续的收入模式非常重要，这里我讲讲毛利。毛利是由整个生态链、价值链决定的。从纯粹的商业角度来讲，我们一定要关注高毛利。当然低毛利可以打造好的公司，比如亚马逊。与此同时要长期投入打造品牌，采用数字化的技术加速其增长。另外，我要强调 Fish to pond ratio（鱼塘比），决定进哪个市场，其核心是判断你能否成为市场第一。如果你有机会进入两个市场，都可能获得 45%的市场份额，那还不如进一个能占到70%市场份额的市场。在一个小水塘里变成大鱼，绝
8、对比在两个大水塘里变成一条中等鱼要好，因为如果你是一个鱼塘中最大的一条鱼，获得的毛利是不一样的。6.技术技术很难保持长期领先，专利保护和文化建设就非常重要。一家企业的技术能力与它所处理的工作量强相关。为什么 Google 的工程师比较好？为什么搜索引擎公司的技术都很强？这跟它要解决的问题有关，因为搜索必须要解决一系列非常难的技术问题，自然造就了其独特的工程师文化。企业还要管理好技术债（Tech Debt）。大部分的企业技术债越欠越重，因为技术底层在变，应用在变，当中的齿轮转得越来越慢。我通常的做法是：对核心技术做三年规划，并投入足够比例的工程师资源，每六个月关注一次进展。7.人才与组织一个组织
9、的信息体系架构和组织架构呈镜像。组织架构不对，就会造成信息体系不对，这是大部分企业的通病。解决的办法可以是将企业内的各项职能数字化。另外，很多公司都会碰到一个同样的问题，一位代码写得很好的工程师在本岗位没有很好的晋升渠道，但又无法胜任一个普通的经理岗位。如何把这个问题管理好，值得每一个 CEO 思考。产品经理是没法儿学的，唯一的训练方法是打赢一场真正的仗。关注真正的产品战场，把公司最好的人放在这里，让他们在实战中成长。另外还有公司人才基因池（GenePool）的问题，公司内部是否已经没有基因开发新的产品，只能靠购买后再慢慢打造？这个问题也需要 CEO 关注，你公司的人才基因池是否已經不够了。8
10、.文化这方面我只讲一点关于工程师的管理。我认为内部开源是最好的工程师管理方式，工程师一般不会拍马屁、写报告，常常无法在职能评估中拿到相应的好结果。如果采用内部开源的方式，靠代码说话，大家以真正的能力来提升职业生涯。再有就是平台文化，第一方代码等于第三方代码，让内部的平台变强，代码变扎实。9.资本结构我认为很多企业进入二级市场上市后，会出现大概率慢性死亡。因为二级市场有足够多的散户，这就需要公司业绩有足够大的可预测性，而这种可预测性把企业的创新心跳率降了下来。但如果不上市，一级市场无法让员工获益。如何权衡，找到更好的资本结构，这是每一位 CEO 要认真考虑的。同时，每家企业都要建立适当的投资管理
11、，越来越多的生态需要通过投资来建立。而且建议大家关注其他的生产资本，特别是数据资本，到一定时候数据可能会被资本化。10.治理一个创始人 CEO 不能对公司失去控制，这种失控会导致公司的潜能失控，因为权力结构、利益结构不一样，而创始人 CEO 是要改变世界的。此外我想探讨数字化平台基于外延性（Externality）的社会责任治理。如果我们做一个交易，你卖东西给我，会在我们两个人之外产生影响而且影响很大，这就产生了社会责任。Facebook 是一个典型的样本，Facebook 上的一篇新闻对 Facebook 来说只关乎点击率，但它也有可能会影响美国的选举，引起美国的震荡，它的外延性远远超过 Facebook自己的收益和用户体验。如何让 Facebook 这样的平台有合理的治理结构，从而让外延性变得可控？我认为无人驾驶也有类似的问题，虽然和政治无关，但是和安全、生命有关。如何用数字化技术管理好外延性，是新一代创业公司、高科技公司需要越来越关注的问题。本文作者系奇绩创坛创始人及 CEO，YC 中国创始人及前 CEO。
