1、强化企业全面预算管理的探索与思考冯伟摘 要 预算最早是国家预算，后被企业广泛采用。企业在全面预算管理中面临诸多困境，如何做好全面预算管理，实现企业资源的合理配置，并真实地反映出企业的实际需要，会直接影响企业管理者的最终决策。基于此背景，本文探讨全面预算管理的困境及对策。首先阐述全面预算管理的概念及内容，其次对企业全面预算管理实践中存在的主要问题进行分析，最后就问题研讨对策，提出解决建议，为企业的发展提供高效科学的方法，促进企业经营目标的实现，提升企业经营质效。关键词 全面预算 管理会计 企业在当今现代企业管理实践中，各种经济关系日益复杂，很多企业还在靠主观意识来指导经营，没有清晰的战略规划及预
2、算经营目标，没有全面的资源配置协调计划，已不能适应市场的快速变化和自身的战略目标需要。企业为实现持续经营的发展目标，应充分认识全面预算管理的意义，科学地编制全面预算，同时懂得运用全面预算管理，对经营业务进行过程管控，提升经营质效，真正成长并拥有更强的竞争力。本文就企业全面预算管理问题展开研究。一、企业全面预算管理的概念及内容全面预算管理是指企业以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理地配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动。从全面预算管
3、理的字面来理解，“全面”体现了全局性、整体性;“预”代表了计划性、预见性;“算”就是指计算，是计划的细化、量化;“管理”是中心词，有了好的预算之后会不会有好的结果，关键在于管理，有效分配公司内外部资源，充分协调企业的经营活动，从而完成公司的目标。根据公司经营活动、投融资活动及财务成果效益的综合体现，全面预算主要可以分为业务预算、财务预算和资本（投资）预算。业务预算包括收入预算、成本预算、费用预算等;财务预算包括三大报表预算;资本预算指企业不经常发生的预测，如固定资产的购建、更新支出等预算。二、目前企业全面预算管理存在的主要问题全面预算管理成为了现代化企业的重要管理模式，虽然企业开始广泛应用此工
4、具，但在运用过程中仍存在诸多问题，本文归纳为以下几点：（一）预算管理意识薄弱，信息技术落后1.预算意识不强、协作力度不够。企业员工认为预算就是财务部、公司管理层的事，认为预算是为了控制而设计，与自己无关，甚至出现抵触情绪;对预算的真正意义、预算该如何安排实施落地、预算究竟是什么样的、如何通过预算的思考过程使自身实现进步等的认识不足。2.预算信息技术落后。企业没有预算管理信息系统或信息技术落后，预算编制和数据的收集、审核、汇总工作量大，同时预算的上报、审批、下发等管理流程的沟通效率较低，难以实现对预算完成情况的实时管理和监控，经营管控数据信息存在滞后的现象。（二）预算编制存在的问题对于不同的业务
5、或者不同的成本支出项目，选择不同的预算编制方法，会出现不同的预算编制结果，最终体现在数据的准确性和经营业绩偏差程度上，因此预算编制方法的选择至关重要。1.预算编制方法选择不科学，导致预算结果不合理。常见的预算编制方法有固定预算、弹性预算、滚动预算、定期预算、零基预算、增量预算等，在实际预算编制过程中，多数企业会一概而论地选择增量预算、固定预算方法，主要是因为其简便易行、符合公司部分领导主观决策意图，没有详细的数据分析和严格的过程控制，且预算的结果容易实现、容易接受，但不能真正起到提高效率的作用。如现实中最普遍的就是会听到项目经理说这样一句话，“我收入增加了，所以成本要增加”。从某种意义上来讲，
6、这就代表了一种增量预算的思维，没有降低成本的动力，容易导致项目将预算全部用光，以便明年可以保持相同的预算趋势，用历史趋势作为未来趋势是不尽合理的。2.预算的编制偏离公司战略目标。集团有战略，但分子公司埋头自己干，在编制预算的时候未思考其计划过程和目标如何实现，预算编制形成的量化结果偏离了公司的目标，脱离了公司的方向和指引，导致出现经营效益较少甚至无法控制的局面。（三）预算执行过程中存在的问题1.过程管控弱化，头重脚轻。各企业预算管理中，窝工、降效、浪费的失控现象层出不穷，预算编制后只是摆设;预算出现偏差后只进行数字分析，无跟进落实措施，过程管控缺失。2.预算调整的适用条件和程序不规范。市场环境
7、变化、国家政策或公司战略调整等客观因素导致预算确需调整的，应当重新拟定预算调整方案和调整审批程序。但大多数企业未明确预算调整的适用条件和审批程序，年度预算调整次数频繁和出现重大经营变化时预算没有适时调整，导致预算与企业经营目标的实际状况不吻合。（四）预算考评存在的问题1.考核评价指标体系设立问题。在设立预算考核指标体系时，企业没有完整的指标体系库，仅设置收入、利润等部分数量指标;或者以定性指标为关键指标，把量化指标设为辅助指标，客观性不强;或者企业设计了很多的预算指标，未考虑公司战略目标和发展方向，只是简单的指标，无法满足经营管理需要。2.考评组织建设和授权问题。企业的预算管理大多由财务部负责
8、，无独立的全面预算管理机构，更没有对预算管理的职责、分工及预算考评机构的授权体系，因此企业的预算执行后没有考评，对已经完成的业绩无法进行公平合理的评价，對于执行的好坏无差别对待，缺乏总结经验，对未来应达到的目标规划无参考价值。三、加强企业全面预算管理的对策建议针对目前企业全面预算管理存在的问题，本文提出如下对策：（一）围绕公司战略目标，重视预算信息化建设1.树立预算目标的正确理念。全面预算需紧密围绕“企业战略要求我们达到的目标我们该如何实现实现该目标需要这些资源”的基本理念管理企业的经济活动，而不是“因为我们拥有的资源所以能达到这样的目标”的错误指导思想。有了目标，预算就已经确定，企业各部门在
9、生产营销及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。2.搭建信息化平台，通过统一业务模型、数据格式、报表要求、预算科目体系，将完整的业务逻辑搭建在平台上，实现预算在线编报、数据共享，提升工作效率。根据业务与财务之间的逻辑关系，由系统根据预设的规则，实现逐级自动计算和汇总，归口管理部门在审核后，由财务部门进行综合平衡，最终完成年度预算的编制。（二）预算编制技术科学化1.选择适宜企业管理体制的预算编制原则。企业管理体制不同，权力集中度不同，公司产品或服务的复杂度不同，适合的预算编制原则和流程也会有所差异。如果企业权力高度集中、产品单一，可选择自上而下的编制流程;如果是集团化企业，经营
10、业务复杂且涉及跨区域经营，宜选择上下结合的编制原则。2.针对具体的预算项目选择科学的编制方法。在编制方法选择和表格设置上需分别对待，尤其要改变增量预算模式的逻辑。原则上多数费用预算都建议采用零基预算，从实际需要出发，审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小，把各项可控成本逐渐控制在一个合理的水平上，不因收入的扩张而增加成本，实现规模经济效益，发挥预算对企业经营管理的作用。3.预算编制内容完整，为领导决策提供参考信息。各成本中心或业务中心的预算编制完成后，需将业务预算汇总形成企业预算，并说明本次预算的编制情况，形成体现经营成果和经营效益的财务预算，对其关键指标进行简要分析，提交年度预算编制报告
11、，为领导的决策提供有效的信息。（三）强化预算执行和过程管控1.不随意调整预算，强调预算刚性。严格执行预算，公司在每月或每季度结束后，由财务部汇总并分析上月或上季度预算执行情况，各公司分别对执行状况进行总结，通过预算实际完成情况，及时发现预算执行偏差，并且根据考核办法做出相关决定。2.预算调整的必要性，强调目标应变性。从客观来讲，经营中的内外部环境是千变万化的，因此适时调整预算目标是必要的。应通过对预算管理的执行过程进行动态监控，根据监测数据有针对性地指导经营，针对市场及政策的变化快速反应，发现潜在的风险，挖掘问题出现的内在原因，进行必要的调整，化解风险。3.积极实施预算执行的过程管控，强调全员
12、性。全面预算管理是系统的控制管理工具，范围广、辐射面宽，在实施过程中强调全员参与和全过程跟踪，把企业管理的方法策略全部融会贯通在执行预算的过程中，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性，实现全员和全方位的预算管理。（四）建立完善的预算考核体系目标有很多，考核才是指挥棒，没有考核机制的预算目标就会形同虚设，应建立科学完善的预算考评体系，实行“严考核、硬兑现”，充分发挥预算的激励和约束作用。1.建立预算管理组织。成立预算管理组织机构，由公司领导、财务部、各职能条线人员组成，公司总经理为预算管理小组负责人。预算管理小组牵头负责拟定公司战略规划、年度预算目标，负责公司年度预算的审议、协调、下达及考
13、核，通过公司制度规范明确责任、落实措施。2.预算考核指标设立以定量为主、定性为辅。考核指标的设定要量化，能够计算出准确值，这样考核才能真正体现公平公正，同时考核指标要讲究相互关联，包括各组织职能和指标的逻辑关系，防止部门间相互推脱，有利于大家同心协力完成目标。3.预算体系评估与业务授权紧密相关。公司内部各级管理人员在其职权范围内，根据既定的权限及有关职责开展预算管理的各项业务，预算体系的评估需要与业务授权高度相关，提高预算组织执行效率和权威性，提高企业的组织协调与精益管理水平，甚至从更高的层面优化全面预算，通过授权保证预算管理的执行落地，使全面预算系统真正成为企业的战略工具。（作者單位为金科物业服务集团有限公司）参考文献1 梁春梅.浅析全面预算管理的薄弱环节及强化措施J.会计师，2019（20）：17-18.2 张慧.全面预算管理在企业应用中的研究J.财会学习，2017（22）：87.3 王瑛.浅析全面预算管理在企业中的应用J.中国集体经济，2016（31）：39-42.
