1、建筑行业财务共享服务中心的建设探讨韩艳丽摘 要 会计信息化建设是“十三五”时期会计改革与发展的重要任务，是实现会计工作转型升级的重要基础。而在市场经济体制下，建筑企业的竞争日趋激烈，外延盈利空间越来越窄，这就使管理层要改变经营战略及经营理念，由内而外全面提高企业的管理水平，向管理要效益，增强企业的竞争力。这就使建筑企业在管理上面临巨大挑战和机遇。传统分散型的财务管理模式已经不能满足企业对公司财务信息的规范性、准确性和透明度的要求。在这样的大背景下，能实现标准化、流程化、集中化的财务共享服务中心应运而生，它是建筑企业由粗放型管理向精细化管理的一种必然，是企业降低成本、提高效率的重要手段，是财务人
2、员转型很好的契机。本文联系实际，分析财务共享服务中心建设的意义，由一种管理模式转变为另一种管理模式，伴随着结构组织及人员的变革，可能存在变革阻碍，在建设过程中也会给企业带来风险。最后针对存在的问题提出管理性的建议及管控措施。关键词 财务共享服务中心 整合资源 流程 标准化近年来，信息技术创新日新月异，信息化浪潮兴起，信息技术的发展极大地促进了传统企业管理模式与“互联网+”的跨业态融合。会计信息化建设是“十三五”时期会计改革与发展的重要任务，是实现会计工作转型升级的重要基础。信息技术给会计工作带来的是整个会计实务工作环境的变化，包括会计信息的采集、存储、处理、统计分析及决策等环境的变革。使会计实
3、务工作的效率、信息质量得到提高，信息的流动更加通畅，信息成本明显下降，大大提高了信息资源的利用率。建筑企业作为我国第二大产业，是国民经济发展的重要经济支柱。近年来，建筑市场竞争加剧，项目承接难、合同条件差、赢利空间小、经营风险大等现象日趋显现，迫使企业管理层必须改变经营战略和经营理念，由内而外全面提高企业的管理水平，向管理要效益，增强企业的竞争力。这将使建筑企业在管理上面临巨大挑战和机遇。而企业财务管理贯穿于企业管理的始终，是企业管理的重要领域之一。传统分散型的财务管理模式已经不能满足企业对公司财务信息的规范性、准确性和透明度的要求。在这样的大背景下，能实现标准化、流程化、集中化的财务共享服务
4、中心应运而生，它是建筑企业由粗放型管理向精细化管理的一种必然，是企业降低成本、提高效率的重要手段，是财务人员进行转型很好的契机。财务共享服务中心的建立对于提升建筑企业的管理效率和核心竞争力具有重要的意义。一、财务共享服务中心的内涵及意义（一）财务共享服务中心的基本内涵财务共享服务中心是将企业大量重复性、基础性、易标准化的财务业务归集到财务共享平台，通过人员、信息技术、流程的有效整合，使财务管理工作标准化、集中化、流程化，以达到降低企业管理成本、为企业创造价值、提高企业财务服务质量的目标，是企业整合财务运作、再造管理流程的一种崭新的管理模式。（二）财务共享服务中心的意义在传统分散式财务核算模式下
5、，建筑企业每个基层核算单位会配置一定数量从事核算的财务人员，进行日常账务处理。财务人员经常面临总部财务部和项目经理部的双重管制，再加上财务人员专业能力和道德素养参差不齐，这就使会计核算政策和标准难以统一，既增加了经营风险，也无法保证集团的发展战略得到有效贯彻执行。同时，各基层核算单位的财务状况和经营成果须通过报表层层汇总到集团总部，烦冗的步骤及流程不仅使集团管理者很难监控基层单位的财务状况，而且财务数据信息传递渠道不畅，信息真实性、时效性差，容易使企业决策失误、效率低下，对市场变化反应迟钝，导致整个集团运作效率低，资源配置协同难度高，财务职能不能充分支持业务发展。而财务共享服务中心通过集中会计
6、核算、流程规范、数据支撑，可以使财务组织以更为灵活的运营模式支撑企业战略实施和业务增长。首先，利用规模效益削减了财务信息的处理成本。通过整合财务人员及其岗位，消除重复性的工作环节，精减人员，降低了人员成本、办公成本，实现了规模效益。其次，统一财务流程和核算标准，提高了工作效率。对流程进行标准化、协同化、定制化改造，突出规则内控化，实现业务活动自发起端至会计核算环节的全过程自动化处理，减少过程中的人为干预，既减少了财务人员的工作量，提高了效率，也提高了会计信息质量。再次，利用信息化平台，通过业财税一体化管理，实现了企业经营活动全面有效的财务管控，增强了财务数据的透明性和可靠性，提升了企业风险管控
7、能力。最后，事实证明，很多跨国公司及国内很多大型企业集团对财务共享中心的有效实施，搭建财务共享服务中心是实现财务转型最有效的管理模式，是财务人员角色和职能转型的重要机遇。财务人员不仅仅是客观反映财务信息，更重要的是能参与到企业战略和计划的辅助决策中，把更多的精力集中到财务数据分析、财务风险控制、参与企业管理、为企业管理层提供专业决策，为公司创造更大的价值，更好地实现财务职能。二、建筑企业财务共享服务中心的运行机制财务共享服务中心的建设是企业的战略定位，需要清晰的定位与规划，科学的运营模式和有效的实施落地。企业要根据自身的经营情况、组织结构、信息文化程度确定财务共享服务中心的运营模式。本文主要基
8、于建筑企业的发展阶段确定财务共享服务中心基础模式，即公司内部职能部门。基于内部职能的财务共享服务中心在组织运行中主要涉及以下关键模块：第一，组织模块。包括组织架构的设计、人员配置等。建筑企业可以以业务流为驱动，将整个中心划分为资金组、核算组、项目管理组、报表组等几个组织架构，每个小组设有小组负责人，统领管理业务模块的运行及小组成员，各小组负责人统一向共享服务中心主任汇报工作，主任是第一负责人。资金组主要负责资金的收付，包括工程款项的收支、材料物资及固定资产的购买、日常费用的报销支付、借贷款利息的收支、税金上交、银行对接等职能。建筑企业的业务中心是项目经理部，企业管理的中心也是项目管理，因此财务
9、共享服务中心的管理离不开项目。项目管理组是财务共享服务中心与项目经理部的连接纽带，主要职责是协助项目建立财务账套、资金收支计划及审批、税务管理、成本管控、财务资料整理及留存等工作。核算组是业务流程的终端，对业务流程传递的数据和信息进行核实、记账，生成会计信息，主要包括资产、负债、所有者权益、收入、成本費用、利润等会计要素的确认及计量。报表组主要负责财务报表的编制，并分析公司财务、成本、费用和利润的执行情况，并协助财务共享服务中心主任做好各种财务分析工作。第二，业务流程模块。要有成熟的方案设计，进行充分测试，不断改进和完善，持续优化。建筑企业业务流程模块从项目预算、成本、费用、收入、固定资产、工
10、资、总账、报表等业务处理流程进行设计。目前，建筑企业项目预算仅限于费用预算，编制依据一般为项目管理目标责任书。在信息系统平台进行项目预算的审报、审核、批准等流程，完成项目预算，根据批准的预算进行费用报销及控制。成本是业务流运行的成果体现，也是财务共享服务中心的管控重点。按项目发生成本大类分为人工成本、材料成本、机械成本等几大类。信息系统中的业务流程按“合同计量付款”的顺序进行，先有合同的审批签订，根据合同计量与确认工程量，之后根据签认的工程量进行支付与结算。标准化与规范化的流程使财务生成的数据真实、可靠、及时、准确。第三，信息系统模块。信息系统是业务流程的载体，包括网上报销系统、电子影像系统、
11、支付系统、核算系统、预算系统、电子档案系统。从信息源产生的原始会计数据都需要经过输入、处理、输出阶段，之后被转换为会计信息。因此，信息系统的每个子系统都有类似的功能，这些功能是数据采集、数据处理、数据管理、存取控制、信息生成和输出。财务共享服务中心运用这些系统进行数据输出、处理及会计信息生成。信息系统的控制和维护也是财务共享服务中心管理的重点。需要对访问和权限、接口、系统配置和科目映射、系统自动生成信息等关键节点进行管控和定期检查。三、建筑企业财务共享服务中心落地实施的困难（一）组织结构和人员变革带来的阻力结构变革为集权式组织架构，必须进行财务组织结构的深度变革。有变革就会有阻力，一是来自原来
12、组织的阻力，包括组织利益、惯性、资源的限制等;二是个体的阻力，精减财务人员，会有很大一部分财务人员离职或者转行，甚至出现法律纠纷，留下的财务人员在组织中的地位和经济收入的不确定性也会让他们产生抵触情绪。（二）财务共享服务中心的定位与规划不清晰财务共享服务中心的建设需要经历顶层设计、实施落地、运营管理等一系列的过程，这个周期是漫长的，不是一蹴而就的，过程中更需要很大的资源投入，短期内项目的效益成果还不能及时显现。集团管理层很难做到一如既往地对项目给予支持，如果集团管理层的战略定位与规划蓝图不够清晰和明确，那么财务共享服务中心的建设将很难实现。（三）资源整合风险财务共享服务中心是通过在一个或多个地
13、点对人员、技术和流程的有效整合，实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段。首先，是人力的整合，财务人员不再直接参与工程项目的建设，对施工现场的实际经营状况不能深入地了解，脱离业务，可能沦为辅助岗位。其次，建设财务共享服务中心需立足于财务信息系统基本支持条件。这是一个系统工程，大多数建筑施工企业都会在建立财务共享中心的过程中遇到信息管理平台的问题，信息管理平台的报销系统、电子影像系统、支付系统、核算系统、电子档案系统必须满足要求才能发挥财务共享中心的作用。最后，财务共享服务中心共享的本质其实是流程的共享。业务流程的整合再造是财务共享服务中心建设成功的关键，利用数据库连接各个业务模块，从费用、
14、收入、成本、资产、资金、预算到总账报表等各个模块的梳理与再造，以及各个模块之间的衔接与传递，每一个节点控制不当或者出现漏洞都会直接影响财务数据，影响财务工作效率，对于过于复杂的流程可能还会产生系统风险。四、建设建筑企业财务共享服务中心的建议（一）转变观念，得到各方支持，克服变革的阻力首先，财务共享服务中心的建立要得到高层领导者的支持，并指定一个代理人全权负责项目的建设，循序渐进有节奏地推进项目的进度。其次，加强员工沟通，进行宣传，让员工了解变革的必要性和可行性，从而让公司各级人员在理念和认识层面达成统一，认同并支持财务共享服务中心的建设，从而使员工集中精力，鼓足干劲，发挥财务共享服务中心人员的
15、协同力，更好地实现财务共享服务中心建設的价值。再次，坚定实施财务共享服务中心的决心，保证足够的资源投入，建立富有经验的、强有力的财务团队，齐心协力开展各项工作，解决建设及管理中遇到的困难。最后，财务共享服务中心的建设过程中要不断向集团上下用简单易懂的方式传递信息，使信息透明化，公开化，运用开放的思维运营财务共享服务中心。（二）标准化管理在财务共享服务中心坚持流程管事的标准来开展财务管理工作。这种方式可以使企业统一执行各种财务管理制度，避免企业和内部出现财务制度在执行和理解上的偏差，对财务风险有非常有效的预防作用。利用业财税共享服务平台，建立网上报销系统、预算系统、电子影像系统、支付系统、核算系
16、统、电子档案系统集成为统一的系统，然后从内在的业务联系出发逐级分解业务模块，为每个子模块都建立一个业务清单，以此对财务管理的工作流程进行优化。在优化财务管理流程的过程中也需要细分并整合各业务节点，标注出各节点的风险，明确各岗位的职能范围，使各岗位员工都能够为控制操作风险贡献力量。（三）运用制度管人财务共享服务中心建设成功之后，首先，要建立专业知识培训机制，打造优秀团队，打造业务系统带头人;其次，要建立“能上能下”“能进能出”的人力资源管理机制，改善人力资源结构，提升财务队伍的综合素质;再次，构建人员激励机制，建立人员晋升发展通道，盘活人力资源，提升人员工作积极性;最后，构建绩效管理机制，通过绩
17、效考核为员工提供工作反馈，使其工作能扬长避短，改善绩效，提高能力与素质，同时考核的结果又是企业作出重要决策的依据。五、建筑企业财务共享服务中心展望财务共享服务中心凭借高效化、低成本、标准化、规范化，协助集团企业战略实践等多面优势，在国内外的大型跨型企业中广泛应用。但不能忽略的是，财务共享服务中心作为财务模式的一种更新变革，在推进项目的过程中也存在很多阻力。但是依托现代科技造就的财务共享服务模式，也会在信息技术革新的大浪潮中不断完善。真正做到提高效率、降低成本，为企业经营提供专业决策支持，实现企业价值增值，提高企业核心竞争力，使企业能够持续健康发展。（作者单位为北京城建集团有限责任公司）参考文献1 邵芳.建筑施工企业财务共享中心的建立与优化研究J.时代经贸，2019（07）：32-33.2 陈嘉雯.建筑施工企业财务共享服务中心的建立与优化研究J.国际公关，2020（01）：207.