1、教育管理的发展与创新东北师范大学教育科学学院 杨颖秀 一、什么是教育管理教育管理是有权管理教育的部门为实现教育目的、执行党和国家的政策和法律、采取有效的手段和措施、提高教育质量与效益的活动过程。第一，教育管理既包括教育部门在其职责范围内对各级各类教育的管理，也包括非教育部门在其职责范围内对教育事业的管理。第二，教育管理的主要依据是党和国家的政策和法律。第三，教育管理的最终目的是为了提高教育的质量与效益。这种管理是以人为中心的管理。第四，教育管理需要在社会系统中协调宏观、中观与微观子系统之间的相互关系。二、教育管理的发展 (一) 古典管理理论及其对教育管理的影响19世纪末20世纪初，资本主义先进
2、国家的生产力水平已经达到一定的高度，科学技术也有了较大的发展。但当时的管理还相当落后，并且一般是建立在经验的主观臆断的基础之上，缺乏科学的依据。为了进一步发展生产，必须在管理方面有所突破。因此，美、法、德等国几乎同时开始了对科学管理的研究。1泰勒的基本管理思想美国在古典管理理论方面的主要代表人物是泰勒(Frederick Winslow Taylor)。泰勒从1874年开始在一家小型公司里当学徒，1878年以后先后在米德瓦和伯利恒钢铁公司做工。1900年左右，他在伯利恒钢铁公司进行了著名的“搬铁块”试验，为搬铁块的工人设计了一套标准的动作方式，依此标准干活，每个工人的平均日产量由原来的12.5
3、英吨(每英吨为2240磅)提高到47.5英吨。“搬铁块”试验后来被称为“时间动作分析”(time and motion analysis)试验。以后，泰勒又进行了“铁锹试验”、“金属切削试验”等，提出了“劳动定额”、“工时定额”、“工作流程图”、“计件工资制”等科学管理制度。泰勒在1912年出版的科学管理一书中强调了提高劳动生产率的重要性，并且指出：雇主关心的是低成本，工人关心的是高工资，只有劳动生产率提高了，他们才都可以达到自己的目的。因而，泰勒提出：科学管理的中心问题是提高劳动生产率；为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”；要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和
4、材料，并使作业环境标准化；实行刺激性的工资报酬制度；工人和雇主两方面都必须来一次“精神革命”；把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作法为科学工作法；实行职能工长制；在组织结构的管理控制上实行例外原则。2法约尔的基本管理思想法国在古典管理理论方面的主要代表人物是法约尔(Henri Fayol)。法约尔提出了一般管理理论，强调对管理者进行多方面的培训，以使他们在组织中能更有效地履行他们独特的职责。法约尔认为，经营和管理是两个不同的概念。“经营”是指导或引导一个组织趋向一个目标，它包括技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动，“管理”是这六种活动中的一种，它由计划、组织、指挥、
5、协调、控制等五种要素构成。计划工作表现在许多场合，并有不同的方法。它的主要表现、明显标志的最有效的工具就是行动计划。行动计划既指出了所要达到的结果，又指出了所遵循的行动路线、通过的阶段和使用的手段。组织包括有关组织结构、活动和相互关系的规章制度以及职工的招募、评价和训练。法约尔认为，一个组织的效率取决于其成员的素质和创造性，所以应特别强调对职工的选择、评价和训练，职工的地位越高，则对职工的选择越应花费较多的时间。指挥是使社会组织建立后发挥作用所作的努力。指挥要分配给领导者，每个领导者都承担他自己那个单位的任务和职责。指挥的目的是使本单位中所有的职工能作出较大的贡献。协调是指组织的一切工作都要和
6、谐地配合，以便组织的经营顺利地进行，并有利于组织取得成功，因此，协调的组织每个部门的工作都与其他部门协调一致，协调的组织各个部门清楚自己所承担的任务和部门之间的相互关系，协调的组织各部门的计划经常随情况的变化而调整。控制是检验每一件事情是否同所拟订的计划、发出的指示和确定的原因相符，其目的是发现、改正和防止重犯错误。3韦伯的基本管理思想德国在古典管理理论方面的主要代表人物是韦伯(Max Weber)。韦伯创建了行政组织理论，认为理想的行政组织体系的结构分为三个层次。最高领导层即相当于高级管理层，行政官员层即相当于中级管理层，一般工作人员层即相当于基层管理层。在理想的行政组织体系中，为了实现其目
7、标所需要的全部活动都被划分为各种基本的作业，作为任务分配给组织中的各个成员。经过这样最大限度的分工，在组织的每一个环节上，都可以由拥有必要职权的专家来完成其任务。组织中人员之间的关系是一种不受个人感情影响的关系，完全以理性准则为指导。组织成员所必须遵守的规则和纪律，也是不受个人情感影响而在任何情况下都适用的。组织要明确规定每一成员的职权范围和协作形式，以使各个成员正确行使职权，减少摩擦的冲突。4古典管理理论的基本原则(1) 有效性原则有效性原则是指组织的建立要具有活力，效率高，富有成效。有效性原则要求组织能够适应环境，结构设计合理，避免人、财、物的浪费现象，避免信息的失真。组织中要有良好的心理
8、气氛，每个成员要明确各自的职责，保证组织目标的实现。(2) 统一指挥原则统一指挥原则是指组织中的上级与下属必须明确自己的权责范围，形成纵向的沟通渠道。同时，一个组织成员在从事某一工作时，只应接受一个领导人的命令。这一原则一方面要避免无人负责的现象，另一方面要避免机械使用这一原则，从而导致不合理的现象。实行这一原则有利于提高组织效率。(3) 控制幅度原则控制幅度原则是指一个主管人员直属的下级人员的数量应有一定的限度，这涉及组织的层次与管理者注意的范围。一般来说，组织的幅度与层次成反比。影响组织幅度大小的主要因素有：管理者和下属双方的能力。双方能力较强，则可增大幅度，减少层次。 管理工作的性质。管
9、理的问题复杂，方向性强，则管理人数不宜过多，即幅度较小。 管理的标准化程度和工作的相似程度。管理标准稳定，工作相似程度高，需要协调的量则相对较小，幅度则可增大，层次减少。 授权的程度。适当授权可减少管理者的监督时间的精力，因此管辖人数可增加。 管理者可自由支配时间的多少。自由支配的时间多，所管辖的人数可以增多，即幅度大。法国管理顾问格兰丘纳斯(VAGraicunas)在1933年发表的一篇论文中，分析上下级关系有三种类型： 直接单一关系； 直接多数关系； 交叉关系。通过分析，并根据管理复杂性随下属人数的增加而成等比增加的情况，格兰丘纳斯提出了一个确定管理幅度的数学公式：n(2n-1+n-1)，
10、其中n为下级的人数。显然，如果下级人数以算术级数增加，那么可能存在的关系数则以几何级数增加。这一公式对我们的启示是：上下级相互关系的数量和频数减少，就能相应扩大管理幅度，减少层次，提高有效性。 李冀：教育管理辞典，海南人民出版社1989年版，第69页。(4) 权责相符原则权责相符原则是指管理者的权力与责任必须相统一，不能只把责任加在他们的身上而不授予其权力，也不能只授予他们权力而不要求他们承担责任。管理中，组织成员的权与责都必须明确、相称。(5) 授权原则授权原则是指领导者要善于将某些职权授予下级人员。英国管理学者厄威克(Lyndall FUrwick)在管理的要素一书中指出：“缺乏恰当授权的
11、勇气和如何进行授权的知识，是组织失败的最常见原因之一。” 孙耀君：西方管理思想史，山西经济出版社1987年版，第231页。因此，厄威克提倡高级主管人员要尽可能地授权下属，要依据泰勒提出的“例外原则”，即领导者要只从事与已定标准背离程度相当大的例外事项，常规性的问题要授权于下属。这样，领导者就可以从繁琐的日常事务中解脱出来，而只去处理规则以外的事情。(6) “一人管理”与“专业参谋”原则“一人管理”是指由一个人承担管理职责。这是针对委员会管理导致的效率低下的现象而提出的。但随着组织规模的庞大和工作量的增加，领导者需要专家和专业工作者来协助。在专业问题上，古利克认为，专家的职能，只能是作为高层领导
12、者或组织的咨询人员，而不应有行政指挥的实权。泰勒、法约尔、韦伯从不同的角度探讨了提高劳动生产率的问题。他们的研究对实行科学管理起到了重要的促进作用。然而，古典管理理论，特别是泰勒的科学管理理论，其研究前提是将人视为“经济人”的，这种片面地认识人的本性、片面地认识人类特征的研究必然受到批判。列宁认为：“泰勒制也同资本主义其他一切进步的东西一样，有两个方面，一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列的最丰富的科学成就，即按科学来分析人在劳动中的机械动作，省去多余的笨拙的动作，制定最精确的工作方法，实行最完善的统计和监督制等等。” 列宁选集第3卷，人民出版社1972年版，第511页。泰
13、勒对其理论的剥削性在晚年也有着深刻的认识。他在回忆录中写道：“尽管那时我还年轻，但我觉得自己比现在还要老些，这是不足为奇的。因为我创造的这个制度，给我招来了咒骂。生活实可怕，我看到每个工人的眼光里都充满着仇恨，并总是感觉到这个世界上每一个人都是我的敌人。”引自卢盛忠：管理心理学，浙江教育出版社1988年版，第4页。 受古典管理理论的影响，教育管理也提出了重视效率的问题。有人提出：在美国，学校的视导长为赶“时代潮流”，用工商管理办法，强调效率，提出严格统一的学校工作程序，要求教师以分钟计算，去安排工作，利用每一天时间。有人认为学校是“一所将原料制成各种产品以满足各种生活需要的工厂”。一些学校管理
14、者将他们的精力集中于课程和升级制度的标准化等问题，他们所关心的是对学生智能的有效利用而不是怎样开发学生的智能。参见美罗伯特欧文斯著：教育组织行为学，孙绵涛等译，华中师范大学出版社1987年版，第1页。然而，教育管理不仅仅要重视效率，同时还要重视质量。那么，套用工商管理的办法来管理教育必然混淆了教育对象与生产对象之间的本质差别，即混淆了人与物之间的本质差别，这不仅不能提高质量，也无法提高效率。因此，在古典管理理论受到批判的同时，将古典管理理论机械移植于教育管理的做法也很快受到指责。 (二) 人际关系理论及其对教育管理的影响20世纪20年代至30年代，针对古典管理理论对人的认识的片面性，一种新的、
15、以研究人的社会属性为主要特征的人际关系理论开始形成。这一理论以霍桑试验为基础，由梅奥(George Elton Mayo)等人提出。1.照明试验和电话继电器装配试验(1) 照明试验霍桑试验是在美国西方电器公司的霍桑工厂进行的。霍桑工厂的任务是制造电话交换机。1924年11月至1927年4月，有人在霍桑工厂进行照明试验，试验的初衷是证明照明同工人工作效率之间的精确关系。试验者先在厂内选择一个绕线圈的班组，把它分成试验组和控制组。试验者设想，改善试验组的照明条件，试验组的产量一定会高于控制组。但结果是两组的产量都在增加。后来，把两名女工安排在单独的房间里劳动，照明降低到与月光差不多的程度，但产量仍
16、在提高。这一试验结果被心理学家梅奥得知，他从新的角度解释了这一现象，经分析认为，让工人们在特定的条件下进行试验，使工人们感到这是管理当局对他们的重视。同时，由于试验中管理人员与工人之间以及工人与工人之间有着融洽的关系，促使两组产量都有提高。梅奥由此认为，人际关系是比照明条件更重要的影响劳动产量的因素，并提出了“社会人”的概念。(2) 电话继电器装配试验梅奥为验证他的想法，于1927年4月至1932年间又进行了电话继电器装配试验，也称福利试验。梅奥选出6名女工在单独的房间里从事电话继电器装配工作。试验者设想，福利措施会刺激工人的生产积极性，如果撤消福利措施产量则会下降。因此，试验中先逐步增加一些
17、福利措施，如缩短工作日、延长休息时间、免费供应茶点等。两个月后，取消了各种福利措施。结果，产量不但没有下降却仍然上升。试验分析证明了梅奥的想法，人际关系是比福利措施更能调动人的积极性、提高产量的重要因素。2.访谈计划试验1928年9月至1930年5月，梅奥等人在霍桑工厂对两万多人次的工人进行访谈，以便了解和研究职工对公司领导、保险计划、升级、工资报酬等方面的意见和态度。访谈规定，调查人员要耐心倾听工人对厂方的各种意见和不满，不准对其进行反驳和训斥，并要作详细的纪录。访谈试验之后，由于工人对工厂的各项管理制度和方法的不满得到了发泄，心情感到舒畅，因而霍桑工厂的产量大幅度上升。这一试验表明，职工的
18、士气也是影响生产效率的重要因素。3.电话线圈装配试验1931年11月至1932年5月，梅奥等人研究了非正式组织的行为规范及其奖惩对工人生产效率的影响。试验选择了14名男工在单独的观察室中进行电话线圈装配工作，其中绕线工9人，焊工3人，检验工2人。试验将14名工人分成3组， 每组有3名绕线工和1名焊工，2名检验工分担检验工作，由此构成正式组织。试验实行特殊的个人计件工资制度，设想这套制度会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。但观察发现，产量只保持在中等水平上，人均日产量差不多，且不如实报告。调查表明，试验组的工人为了保护他们的群体利益，自发地形成了一些规范。约定谁也不能干得太多，突出自己；谁
19、也不能干得太少，影响全组的产量，并且约定不准向管理当局告密，如果有人违反规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高了，管理当局就会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者使干得慢的伙伴受到惩罚。根据这一试验，梅奥认为，在正式组织中存在着“非正式组织”，非正式组织有着自己特殊的规范，并能对组织中人们的行为起到调节和控制的作用。 梅奥根据上述试验，提出了人际关系理论，并总结了有关的社会因素与生产效率之间的关系。其结论为：(1) 职工是“社会人”，是复杂社会系统中的一员，必须以社会系统的观点来对待。职工不是单纯追求金钱收入，还有社会、心理方面的需求，即
20、要追求人与人之间的友谊，追求安全感、归属感和受人尊重等。因此，要从社会、心理方面来鼓励职工提高生产效率，而不能单纯从经济和技术条件入手。(2) 传统管理认为，生产效率取决于工作方法和工作条件。梅奥则认为，新型的领导能力在于通过对职工满足度的提高而激励“士气”。士气取决于家庭和社会生活以及正式组织中人与人之间的关系。新型的领导能力要能区分事实和感情，在经济的逻辑和非逻辑的感情之间，在满足正式组织的经济需求和非正式组织的社会需求之间取得平衡。(3) 在“正式组织”之外还存在“非正式组织”，即人们在共同工作过程中，由于拥有共同的社会情感而形成的非正式团体。非正式组织同正式组织相互依存，对生产率的提高
21、有很大的影响。人际关系理论对职工社会属性的重视迅速影响到教育管理。20世纪40年代，一些学校领导者开始探索民主管理的概念，一些国家开始注意学校管理的民主化问题，教师参与管理的思想和做法开始反映在教育管理领域，学校管理者的工作开始被视为是与教师和学生的士气及满意程度有关的事。人际关系理论无论是对企业管理还是对教育管理的最大贡献和启迪在于重视了人的社会属性，引发了参与管理、民主管理的行为和思考。直至今日，这仍是人们热衷于研究的重要问题。正因为如此，人际关系理论引发了更多的研究人的行为的学科群。同时，人际关系理论在对正式组织任务的关注上，在对人的共性研究上所表现出的欠缺也成为社会系统理论研究的生长点
22、。(三) 激励理论及其对教育管理的影响1.马斯洛的需要层次理论20世纪40年代，美国心理学家马斯洛(A.Maslow)在人的动机理论一书中，论述了作为人的动机基础的需要层次理论。他认为人的需要可以分为生理需要、安全需要、社会交往需要、尊重需要和自我实现的需要。这五类需要由低级向高级依次发展，形成金字塔形的层次。自我实现的需要尊重的需要社会交往的需要安全的需要生理的需要生理需要指人们所具有的饥有所食、渴有所饮、寒有所衣、暑有所庇、病有所医等方面的欲望。这类需要是人类最原始、最低级、最迫切的基本需要，基本的生理需要是推动人们行动的最强大的动力。安全需要指人们要求劳动安全、职业安全、生活稳定、免于灾
23、难，未来有保障等方面的欲望。当一个人的生理需要得到满足后，就希望满足安全需要。社交需要也称归属与相爱的需要。当生理需要与安全需要得到满足后，社交需要就成为强烈的动力。它包括人们希望得到信任和友爱的欲望(社交欲)，希望同事间保持友谊与忠诚、相互支持与帮助的欲望，渴望有所归属、成为群体的一员的欲望等。尊重的需要指人所具有的自我尊重、自我评价、受人尊重和尊重别人的欲望。尊重的需要又可分为两种附属成分： 渴望实力、成就、适合性和面向世界的自信心，以及渴望独立与自由。 渴望名誉与声望，其实质是要受到别人的尊重、赏识、注意和欣赏。满足自我尊重的需要导致自信、价值、力量、能力、适合性等方面的感觉，阻挠这些需
24、要易产生自卑感、虚弱感和无能感。自我实现的需要是最高层次的需要，它是指人们要求充分发挥个人潜力，实现个人理想、抱负，做一些自己认为有意义、有价值的事情的欲望，包括胜任感、成就感的满足。马斯洛认为需要各层次之间的关系是： 五种需要像阶梯一样从低到高，但次序不完全固定，可以变化，可以有例外情况。 一个层次的需要相对地满足了，就会向高一层次发展。五种需要不可能完全满足，愈到上层，满足的百分比愈少。 同一时期内，可能同时存在几种需要，但每一时期内总有一种需要是占支配地位的。任何一种需要并不因为下一个高层次需要的发展而告消失，各层次的需要相互依赖与重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要依然存在，只是对行
25、为影响的比重减轻而已。 需要满足了就不再是一股激励力量。马斯洛的需要层次论对人的需要作了比较细致的分类，也为区别人的需要与动物的需要奠定了基础。此外，马斯洛对人的需要的层次性研究，递进式发展过程的研究，也为依据客观实际培养和促进人的需要的形成，以及了解人的需要，预测人的行为表现提供了理论指导。但马斯洛的需要层次论属于人本主义心理学的观点，其哲学基础是存在主义。受他所研究的社会条件和价值观念的影响，他所研究的需要层次的发展模式难以解释现实社会中表现出的人们能动地调节和控制自己的需要的超越行为。2.赫茨伯格的双因素理论美国行为科学家赫茨伯格(Frederick Herzberg)于20世纪50年代
26、末，在美国匹兹堡地区，对200名工程师和会计人员进行了访问调查，询问他们在工作中有哪些事项是使他们感到满意的，有哪些事项是使他们感到不满意的，同时估计积极的情绪和消极的情绪持续的时间。结果发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的因素；使职工感到不满意的都是工作环境或工作关系方面的因素。赫茨伯格将前者称为激励因素，后者称为保健因素。赫茨伯格认为，保健因素类似于卫生保健对身体所起的作用一样，只能预防疾病，不能直接提高健康水平。同样，在工作中保健因素不能直接起激励职工的作用，但能防止(或维持)职工产生不满情绪。当保健因素改善后，职工的不满情绪会消除，但并不导致积极的后果，而只是处于一种
27、既非满意，又非不满意的中性状态。只有激励因素才能使职工产生满意的积极的效果。传统的观点认为满意的对立面是不满意是不正确的。满意的对立面应该是没有满意，不满意的对立面应该是没有不满意。3.弗鲁姆的期望几率模式理论期望几率模式理论是美国行为科学家弗鲁姆(Victor HVroom)提出的。期望理论与需要理论对人的行为的动机研究有所不同。需要理论以“满足生产效率”的假设为依据，认为人是为了满足某种需要和动机而行动的。这是从行动的情绪方面研究动机，属于动机的情绪模式。期望理论则以“不满足生产效率”的假设为依据，认为正是由于人们感到不满足，生产效率才能提高。因为人们对行动的结果会带来的满足寄予期待，并会
28、探索，选择代替方案。这属于动机的认识模式，即动机的决策模式。弗鲁姆的期望几率模式理论认为，一个人从事某项活动的动力(激励力)的大小，取决于“该项活动所产生成果吸引力的大小”和“该项成果实现机率的大小”两个因素。其关系可表示为：某项活动成果的吸引力 期望几率 = 激励力 行动 成果 满意或不满意 反 馈 “某项活动成果的吸引力”指一个人对某项活动可能产生的成果的评价。从逻辑上讲，一个人对某项活动成果吸引力的大小会激励他去实现或不实现这项活动。一定大小的负的吸引力(即排斥力)也会从反方向同相应的正的吸引力一样产生同等程度的激励作用。“期望几率”指的是一个人对某项活动导致某一成果的可能性大小的判断。
29、这种判断是个人主观的评价，同客观上是否符合实际情况无关。某项活动是否对个人起激励作用以及起激励作用的大小，也以由主观判断的期望几率为依据。“激励力”是促使一个人采取某一活动的内驱力的强度。激励力的变动幅度是0到100%，或0到-100%。因此，激励力促使行动，行动取得成果(目标达成)，通过成果，职工感到满意或不满意，又反馈到激励的形成，影响到下一次的激励力和行动。参见孙耀君：西方管理思想史，山西经济出版社1987年版，第320323页。 激励理论很快对教育管理产生影响。例如，在美国，有人对引起教师工作动机的激励因素进行了研究认为，一般来说，尊重是教师感到最缺乏的一种起作用的需要等级。还认为，自
30、主和自我实现的需要也大大缺乏，而且，当教师在尊重方面得到更大满足的时候，这种不足就会继续增长。教师作为一个团体，满足了低层次的需要，那么，一般就会准备对高层次的需要作出反应。因此，为教师提供使他们感到会使自己的地位有所改善的机会，很可能对他们成为极大的激励力量。但调查者发现，需要在不同年龄的教师身上表现有所不同。年轻的教师(20-24岁)似乎最关心的是尊重；老年教师(45岁或45岁以上)所感到的需要不足是最少的。这可能使人想到，在他们工作的晚年，教师们感到他们的工作不管在什么等级，都有相当大的激发力量。然而，当研究者仔细思考这种现象时，却有不同的解释，即认为：老年教师随着岁月的流逝，就需要的满
31、足而言，他们不是得到了更多，而是他们要求的更少了，愿望的水平似乎随着年龄的增高而大大降低。教师们变得更加现实或听其自然了。研究者在确认了教师的动机需要的基础上，进一步指出，在公立学校的教师与管理部门之间的关系上充满了强烈对立感的年代，对满足这些需要，对许多学校来说，好像很少得到组织领导层的支持。大多数学区对解决这一问题一直采取大力防守的姿态，认为教师在扩大他们的自主和参与以及扩大他们影响范围的机会中每有所得，就意味着丧失了惟恐失掉而需加以保护的管理。同样，普遍对学校效力丧失信心引起接二连三的、直接影响教育组织激励环境的行动，如裁减人员、削减预算、委任权限方案、按法律规定的学校改革以及联邦政府对
32、地方一级学校的大量干预等，虽就社会政策来说具有肯定的意义，但根据马斯洛的需要层次理论，当把它们运用于学校中工作着的组织行为时，它们合在一起，往往产生灾难性的结果。参见美罗伯特欧文斯著：教育组织行为学，孙绵涛等译，华中师范大学出版社1987年版，第129131页。 (四) X-Y理论及其对教育管理的影响美国行为科学家麦格雷戈(Douglas M. Mc Gregor)将传统的管理理论称为X理论，并在企业的人性方面一书中概括了X理论的基本要点：一般人的本性是懒惰的他尽可能地少工作。缺乏进取心，不愿承担责任，情愿受人领导。天生以自我为中心，对组织需要不关心。从本性上是反对变革的。轻信，易于受骗子和政
33、客的煽动。麦格雷戈认为，当时企业中对人的管理工作以及传统的组织结构、管理政策、实践和规划都是以这种X理论为依据的。所以，管理人员在完成任务时，或者用“强硬的”管理办法，包括强迫和威胁(通常采取隐蔽的形式)、严密的监督，以及对行为的严格控制；或者用“松弛的”管理办法，包括采取随和态度、顺应职工的要求，以及一团和气。但一个世纪的实践证明，从最强硬的到最松弛的各种办法其效果都不甚理想。采用强硬的办法引起了各种反抗的行为，如磨洋工、敌对行动、组织好斗的工会以及对管理者的目标进行巧妙而有效的破坏。采用松弛的办法经常使管理人员放弃管理，大家保持一团和气，在工作上马马虎虎。针对着上述两种做法的不足，有人将两
34、种办法结合，推行“严格而合理”的管理办法，即“温和地讲话，但手上拿着大棒”。这样做的实质仍然是以X理论为指导，将人的本性视为被动的、消极的接受器。麦格雷戈引用行为动机理论，指出人们消极的、敌对的和拒绝承担责任的态度不是出自于他们的天性，而是因为人们的社会需要和自我实现的需要被剥夺的结果。为此，麦格雷戈在反思中进一步又提出了建立在对人的特性和人的行为动机的新的认识基础上的Y理论。其基本要点是：人们并非天生就对组织的要求采取消极或抵制态度。他们之所以会如此，是由于他们在组织内的经历和遭遇所造成的。人们并不是天生就厌恶工作的。应用体力和脑力来从事工作，对于人们来讲，正如游乐和休息一样，是自然的。外来
35、的控制和惩罚的威胁并不是促进人们为实现组织的目标而努力的惟一方法。人们对自己所参与制定的目标，能够实行自我指挥和自我控制。对目标的参与是同获得成就的报酬直接相关的。这些报酬中最重要的是自我意识和自我实现需要的满足。它们促使人们为实现组织的目标而努力。在适当条件下，人们不但能接受，而且能主动承担责任。不是少数，而是大多数人都具有相当高度的用以解决组织上问题的想像力、独创性和创造力。但在现代工业社会的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。根据对人性的上述分析，麦格雷戈认为企业管理当局应当负责把生产企业的资金、材料、设备、人员等各项要素组织起来，以实现企业的经济目标。企业管理的基本任务就是安
36、排好组织工作方面的条件和作业的方法，使人们的智慧潜能充分发挥出来，更好地为实现组织的目标和自己具体的个人目标而努力。这个过程主要是一个创造机会、挖掘潜力、排除障碍、鼓励发展和帮助引导的过程。受麦格雷戈Y理论的影响，有人探讨了关于人的假定所产生的行为模型。阿吉里斯的行为模型A(软)与行为模型B假设的比较行为模型A(软)的基本假设(X理论、软) 行为模型B的基本假设(Y理论)关于人A(软)1.具有我们文化的人和他们之中的教师，都有一些共同需要归属需要，受人喜爱的需要，受人尊重的需要。B(Y)1.大多数具有我们文化的人和他们之中的教师，除了有共同的归属需要和尊重需要外，还愿意有效地和创造性地对完成有
37、价值的目标作出贡献。A(软)2.虽然教师希望个人受到重视，但更重要的是，他们需要ZZ2感到学校有用。B(Y)2.大多数教师所能发挥的首创精神，所具有的责任心和创造力远远超过了他们现在工作环境所要求和许可的范围。A(软)3.如果他们这些主要需要得到满足，他们就会心甘情愿地与学校、部门、单位合作，并按照学校、部门、单位的目标办事。B(Y)3.这些能力正是尚未开发的资源，现在正白白地浪费。 关于参与A(软)1.管理者最根本的任务是使每一个教师都相信，他(她)是团体中有用的和重要的一员。B(Y)1.管理者的基本任务是创造一种能使教师对实现学校目标贡献出其全部才能的环境。管理者努力使教师的创造性智谋展现
38、出来。A(软)2.管理者乐于解释他(她)的决定，并且愿意讨论教师对他(她)所订计划的反对意见。在日常工作问题上，鼓励教师参与计划和决策。B(Y)2.管理者允许并鼓励教师不但参与日常工作的决定，而且参与重要的决定。事实上，对学校而言，决定愈重要，管理者就愈要努力去发掘全体教职员工的人智。A(软)3.在有限的范围内，教学单位或组成教学单位的教师个人应该被允许进行自我指导和自我控制。B(Y)3.当教师表现并证实更有眼光和能力时，管理者要不断地努力扩大教师自我指导、自我控制的范围。关于期望A(软)1.与教师互通信息，并吸收他们参与学校的决策，有助于满足他们的基本需要、归属需要和个人受重视的需要。B(Y
39、)1.只要管理者和教师利用他们学校的全部经验、敏锐眼光和创造性才能，就能全面提高决策和工作的质量。A(软)2.满足这些需要就能提高教师的士气，并且能减少对正式权力的阻力。B(Y)2.教师在实现他们所理解的，并帮助制定的值得进行的目标时，会认真地进行自我指导和自我控制。(五) 现代管理理论及其对教育管理的影响1.社会系统理论及其对教育管理的影响社会系统理论的创始人是美国的管理学家巴纳德(Chester I. Barnard)。巴纳德认为，正式组织是一个不同于个人的合乎理性的组织机构。正式组织的逻辑要传给职工个人。所以，正式组织要由规定的目标或目的来指引，而这些目标或目的是不受个人情感影响的，是逻
40、辑分析的结果。由于职工个人目标和正式组织的目标不一致，需要用“效率”和“效力”这两条原则来解决。当正式组织运行正常而取得成功时，它的目标就能够实现。这时，这个正式组织是“有效力”的。否则就是“没有效力”的。因此，组织的“效力”是组织存在的必要条件。组织的“效率”则是指组织中成员个人目标的实现程度。组织成员的个人目标是否得到满足，直接影响到他们是否积极参加组织，以及对组织作出贡献的程度。如果组织成员的个人目标不能实现，他们就会认为这个组织是没有效率的，他们就不会支持甚至会退出这个组织。由此可见，巴纳德与人际关系学说对组织的研究，其侧重点是不同的。人际关系学说主要是以组织内部的非正式组织作为研究对
41、象的，而巴纳德则是以构成社会的基本单位正式组织作为研究对象的。在巴纳德看来，一个组织要有效力，一定要有效率，即正式组织的目标同组织成员个人的需要要协调统一，二者不可偏废。 巴纳德对组织所作的定义是：“两个或两个以上的人的有意识协调的活动或效力的系统。”引自孙耀君：西方管理思想史，山西经济出版社1987年版，第471页。这一定义包含的基本内容有：组织是由人的活动或效力即人的行为构成的系统。在这里，巴纳德不是探讨组织的形式部分，而是探讨组织的实质即人的行为。组织是一个系统，即按一定的方法进行调整的人的活动和行为的相互关系的系统。组织是动态发展的。当系统中的一个部分同其他部分的关系发生变化时，作为整
42、体的系统也要发生变化。组织是协作系统的一个组成部分。但有时界限不明确。在协作系统中，组织是其中的一个子系统，起着核心的作用。物质子系统是设备、材料等物质手段的系统。人员子系统是由管理者和职工组成的人的集团。社会子系统是一个协作系统同其他协作系统交换效用的系统。协作系统以组织为核心，把物质子系统、人员子系统、社会子系统连结成为一个复合的整体。组织同其他子系统以及整个协作系统之间并没有明确的界限。物质子系统、人员子系统和社会子系统通过组织的活动而被组织起来并受到管理，所以在这些子系统的内部也有各自的组织或管理系统。由于组织渗透到其他子系统之中，所以由这些子系统构成的协作和组织的界限就不是很明确的。
43、因而，协作系统本身就是组织本身，即组织通常也称为协作系统。巴纳德认为，作为正式组织的协作系统，包含三个基本要素：协作的意愿。组织是由人组成的，组织中的人向组织提供服务、动作、活动或影响的意愿是必不可少的。共同的目标。共同的目标是协作意愿的必要前提。如果没有共同的目标，组织成员就不知道组织对他们有什么要求，也就无法引发协作的愿望。信息联系。协作的意愿与共同的目标要通过信息的沟通，才能成为动态的过程。所以，信息联系是组织活动的基础。作为正式组织中的一个主要决策人员的作用，巴纳德认为，就是要在一个信息联系系统中作为相互联系的中心，并对组织成员的协作活动进行协调，以便组织正常运转，实现组织的共同目标。
44、引自孙耀君：西方管理思想史，山西经济出版社1987年版，第472页。巴纳德的社会系统理论同时重视组织的效能和个人的价值、态度、动机及需要，认为组织是一种复杂的有机体，组织效率的提高，必须兼顾组织本身及组织中的成员两个方面，协调组织和个人两个方面的关系。这种以系统的观点和方法来分析管理问题，均衡组织与组织中的人两个方面相互关系的态度，为教育管理实践提供了重要的指导。在其影响下，人们开始将学校放在学区、社会的大系统中来研究其管理问题，将组织中的个人放在学校、学区、社会的大系统中来研究其特征。在组织背景中，具有不同心理特征的人们之间动态的相互作用成为角色理论研究的着眼点，其中比较有代表性的与社会系统
45、理论有关的角色问题研究者是雅各布盖茨尔斯和埃根古巴。他们将其观点描述为：我们认为，社会系统包括两大类现象，它们同时在概念上是独立的，而在现象上是相互影响的，一是系统中有一些完成系统目标的角色与角色期待的组织，二是系统中有一些具有某种个性和需要倾向的个人。这两个方面的相互作用就构成了我们通常所说的“社会行为”。参见美罗伯特欧文斯著：教育组织行为学，孙绵涛等译，华中师范大学出版社1987年版，第85页。有研究者指出：学校就像一个组织，创造某些规定一定行为期待的角色；这些角色就是所谓组织的一般规律研究的方面。表达角色期待可以采取不同的形式，从复杂的书面职务说明到更加精细的通常是更加有力的根据习惯和传
46、统形成的团体规范。作为一个组织，学校或学校系统建立了许多角色，组织要求这些组织角色的扮演者表现出一种有助于实现组织目标的行为。但是我们所面对的是具有自己个性结构和需要的个人，这些个人扮演着组织中各种不同的角色，这就是组织的特殊规律研究的方面，通过它改变组织需要和个人需要以求得和谐一致的这个机构就是工作团体。因此，在工作团体中，有一种不仅是那种人与人之间的，而且是组织要求和团体参与者特殊需要之间的动态的相互关系。组织角色的形成，社会系统内部气候的变化，团体参与者的个性，彼此之间都将能动地相互作用。组织行为可以看做是这种相互作用的产物，即行为是组织角色和个性的函数。盖茨尔斯用B=f(R，P)来表示
47、这个函数关系式，其中，B=观察到的行为，R=组织的作用，P=角色扮演者的个性。 2.决策理论及其对教育管理的影响美国的西蒙(Herbert ASimon)等人发展了巴纳德的社会系统理论，形成独立的决策理论。西蒙等人认为，组织就是作为决策者的个人所组成的系统。决策贯彻于管理的全过程，管理就是决策。组织的全部活动都是集团活动，其中心过程就是决策。制定计划的过程是决策，在两个以上的备择计划中选择一个，也是决策。组织的设计、部门化方式的选择、决策权限的分配等，是组织上的决策问题；实际成绩同计划的比较、控制手段的选择等，是控制上的决策问题。西蒙认为，决策过程包括搜集情报、拟订计划、选定计划、对已选定的计
48、划进行评价四个阶段。在决策过程中，西蒙以追求“满意程度”作为选择决策方案的理性准则，使决策技术得以简化。西蒙的决策理论，特别是寻求满意的理性准则为教育决策提供了指导。首先，教育决策追求的是理性的选择而不是无理性的选择。这里所说的理性不是指按照古典管理理论在假定目标确定、技术清晰和容易预测的参与人员的基础上所选择的教育决策行为，而是指教育决策是建立在正确认识复杂的、不确定的教育系统以及教育系统与其环境关系基础上的选择。其次，教育决策追求的是有限理性而不是全面的或绝对的理性。对于这一点西蒙关于要实现“绝对的理性”所需要的三个前提和组织的无序状态理论足以作出说明。教育决策者不可能对决策后果无所不知，
49、不可能有无限的估算能力，不可能对各种可能的后果有一个完全而一贯的优先顺序。同时，教育目的、教育技术、教育人员的不确定性和流动性也使教育决策必然处于动态发展之中。教育决策者自身的条件和教育系统的客观条件两者决定了教育决策只能在有限理性的前提下追求“满意标准”，而不是追求“最优标准”。即使随着现代技术的发展，运筹学的运用可能为教育决策者提供较好的办法，但也不会像人们想像的那样求到教育决策的最优解。由上述分析可知，教育决策无论是“寻求满意”还是“寻求最优”都是一种理性的思考。但由于教育决策问题的复杂化程度不同，教育决策者所选择的决策标准亦应有所不同。“寻求满意”并不排除“寻求最优”，只是由于决策者很
50、难找到复杂问题中的最优，因而，西蒙倡导在保留较多的真实情景的前提下对真实世界的情景进行简化。这一分析既蕴含着辩证唯物主义的实事求是的思想，又促进了决策方案的尽快形成，使决策问题得以简化。“寻求最优”是最大限度地追求决策效益的理想标准，这一想法是提高管理效率的基本出发点。但要达到此目的，必须将决策条件建立在静止的、完全可预测的基础之上，这种理想化的状态在现实中是难以追求的。所以，教育决策的理性思考应当从实际情况出发，并灵活地、尽可能多地去追求决策对象的满意程度，使教育决策方案能够达到相对完美，并不断追求其完善。3.权变理论及其对教育管理的影响Y理论对人性假设的新认识激发了人们的研究兴趣，有人进行
51、了试验，选择两个工厂和两个研究所，其中一个工厂和一个研究所用X理论进行管理，另一个工厂和研究所用Y理论进行管理。试验结果见表。 工厂与研究所采用X理论与Y理论管理的试验结果 试验对象和效果 工 厂 研 究 所应用的管理思想 X理论 亚科龙工厂（效率高） 卡美研究所（效率低） Y理论 哈特福工厂（效率低） 史托克顿研究所（效率高）由试验结果可知，并不是Y理论在什么情况下都比X理论更优越。由于工厂和研究所的正式组织结构程度和职务规定的明确程度、正式规划和控制的形式、正式业务所包含时间的长短、影响力的分配、上下级的关系和同事间的关系，高层领导的管理形式等方面的特点各有不同，适于采用的管理指导思想亦应
52、有所不同。据此，约翰莫尔斯(John Morse)和杰伊洛希(Jay W. Lorsch)在1970年5-6月号的哈佛商业评论杂志上发表的超Y理论一文和1974年出版的组织及其成员：权变法一书中在对上述试验进行分析的基础上，提出了超Y理论，其要点为：人们是怀着许多不同的需要加入工作组织的，而且人们有不同的需要类型。有的人需要更正规化的组织结构和条例规章，而不需要参与决策和承担责任；有的人却需要更多的自治责任、发挥个人创造性的机会。每个人最需要的是实现胜任感。不同的人对管理方式的要求也是不同的。如上述第一种人欢迎以X理论为指导的管理方式，第二种人则欢迎以Y理论为指导的管理方式。组织的目标、工作的
53、性质、职工的素质等对组织结构和管理方式有很大的影响。凡是组织结构和管理层次的划分、职工的培训和工作的分配、工资报酬和控制程度的安排等适合于工作性质和职工素质者，其效率就高；不适合者，其效率就低。当一个目标达到以后，可以继续激起职工的胜任感，使之为达到新的更高的目标而努力。超Y理论成为权变理论的基础。权变理论认为，没有一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。管理的方式和技术要随内外环境的变化而改变。作为管理的因变量的思想、方法、技术与内外环境成函数关系(不一定是因果关系)，这种函数关系可以解释为“如果就要”的关系。权变理论在计划、组织结构、领导等方面都有相应的观点。权变理论对教育管理产生了
54、深刻的影响，特别是对教育组织的认识产生了重要的突破。20世纪60年代，许多组织理论都将组织看做是开放系统，即那些来自环境的资源都能通过而能自我维持的体系。组织从周围环境吸取能量，并将这些能量转化成可以送回到环境中去的一些产品(卡茨和卡恩，Katz and Kahn, 1966)。20世纪70年代，教育组织理论研究进一步表明，教育处于一种有组织的无序状态，并用“垃圾罐模式”提出了“有组织的无序状态”的三个特点：一是有问题的偏好；二是模糊的技术；三是流动的参与。“有问题的偏好”是指有组织的无序状态的目的是不清楚的，即教育机构的目的是不清楚的，其目标往往是委婉地陈述的，对清晰的决策提供不了什么指导。
55、例如：“优秀和教育质量等概念一直在困扰着大家，但是在机构的背景中为这些术语作应用性定义的努力却面临着激烈的论争。”简明国际教育百科全书教育管理，教育科学出版社1992年版，第84页。模糊的技术是指教育教学过程几乎不理解知识的传输，也很少达到理性化的程度。诸如对什么是教学、学习过程何时发生、什么对此负责等一系列问题，教育决策者几乎是在一种试验和错误的基础上行动的，对教育教学过程中的问题很难找出准确的原因和恰当解决的办法。流动的参与是指在教育组织中，不同地区的不同个人用在决策上的时间和精力是不同的。组织决策过程中参与者的范围依各种不同的因素而变化。不同的问题会吸引不同的集体和个人。一些问题牵扯到另
56、一些问题，由此产生了各种不同的、变化的关系和联盟。模糊的目标和模糊的技术又使这些困难更加复杂化。在认定教育有组织的无序状态的三个特点和开放系统的基础上，韦克(Weik)等人又提出了教育组织是松散结合的系统的观点。韦克认为，“松散的结合意味着结合在一起的成分是有责任的，但各种成分保持其本性及可分离性的迹象。松散的结合借用了非永久性、可解散性、默许性这样一些形象，这是维系组织的胶水的一些非常重要的潜在性质(韦克，1976年)。”简明国际教育百科全书教育管理，教育科学出版社1992年版，第85页。 权变理论不仅引导管理学走出“管理理论的丛林”，也引导教育管理走出僵化的管理模式，防止机械套用工商管理的
57、办法管理教育。依据权变理论，教育管理必须按照管理对象的内在规律及其与外界环境的关系，在动态过程中去寻找相应的方式与技术，对不同的教育管理对象要采取不同的个性化管理。这种管理对教育管理者来说难度是较大的。三、教育管理创新创新是要打破传统定势，开拓具有新意的理论与实践的研究。其表现形式主要有：发展性研究；反思性研究；综合性研究；发现性研究；应用性研究。发展性研究一般是在前人研究的基础上，对其未尽之处所作的持续性研究。反思性研究是对已有研究去伪存真的研究。综合性研究是对点滴、局部、零散的研究所作的收集、梳理、建构性的研究。发现性研究是对有价值的问题所作的零突破性研究。应用性研究是探索解决问题的技术、
58、对策、方法的操作性研究。教育管理创新可以从多方面进行思考和表现出来。(一) 组织的变革组织的变革需要依据理论。有许多学者都曾对组织变革的有效性问题作过研究，如韦伯的组织理论、巴纳德的组织理论等。下述几种组织理论也是比较有代表性的。1 团体动力理论团体动力理论涉及团体的组织、目标、规范、压力、内聚力等。其主要倡导者是德裔美国心理学家和行为科学家勒温(Kurt Lewin)。勒温认为，团体有三个要素：活动，相互影响，情绪。“活动”指人们在工作和日常生活中的一切行为；“相互影响”指人在组织中相互发生作用的行为；“情绪”是人们内在的、看不见的心理活动，如态度、情感、意见、信念，但可以从人的“活动”和“
59、相互影响”中推知其活动。团体中各个成员的活动、相互影响和情绪的综合就构成团体行为，其中一项变动会影响到其他因素的变动。勒温认为，团体是处于均衡状态的各种力的一种“力场”，叫做“生活场所”、“自由运动场所”。这些力涉及团体在其中活动的环境，还涉及团体成员的个性、感情及其相互间的看法。团体成员在向其目标运动时，可以看成是力图从紧张状态解脱出来。在此基础上，勒温提出人的心理和行为决定于内在需要和周围环境的相互作用行为是人与环境相互作用的函数，可用公式表示为：B=f(P,E)。当人的需要没有得到满足时，会产生内部力场的张力，而周围环境因素起着导火线的作用。人的行为方向取决于内部力场与情境力场(环境因素
60、)的相互作用，而以内部力场的张力为主。同样，勒温认为，团体活动的方向也取决于内部力场与情境力场的相互作用。此外，勒温还论述了团体的目标，团体的结构、团体的领导方式、团体的参与、团体的规模等影响团体行为的因素。勒温的理论提出后，对教育管理的影响突出地表现在重视教育组织气候的问题上。有学者提出：“组织气候是一个组织内部比较长期具有的特性。这种特性： 可以被其组织成员亲身体验； 可以影响组织成员的行为； 可以按照一套独特的组织特征(或属性)的标准加以描述。” 美罗伯特欧文斯著：教育组织行为学，孙绵涛等译，华中师范大学出版社1987年版，第211页。基于这种解释，研究组织气候，包括教育组织气候，就应当
61、注意研究三个方面的问题： 客观地描述(如评价和测量)一个特定组织的组织气候； 理解组织气候和组织效果之间的关系； 预测和控制组织气候。 参见美 罗伯特欧文斯著：教育组织行为学，孙绵涛等译，华中师范大学出版社1987年版，第212213页。2一般系统与社会技术系统理论以巴纳德为代表的社会系统学派是最早试图用系统的观点来研究管理问题的典型。系统管理学派对此也作出了贡献。用系统的观点研究管理问题依赖于一般系统理论。美国的理论生物学家和哲学家伯塔郎菲(Ludwig Von Bertallanffy)是一般系统理论的创始人。基于对有机体结构与功能的认识，伯塔郎菲把“有机体”这个术语改为“有组织的实体”，
62、用于解释社会现象和工程设施等。1937年，他在美国芝加哥大学的一次讨论会上首次提出“一般系统理论”的名称。1968年，他在一般系统理论的基础、发展和应用一书中把“系统”作为科学研究的对象，系统而全面地阐述了动态的开放系统的理论。一般系统理论建立后，很快被应用于管理实践与理论的研究中，形成系统管理学派，比较有代表的有约翰逊(Richard A.Johnson)、卡斯特(Fremont E.Kast)、罗森茨韦克(JamesERosenzwig)。他们三人于1963年出版了系统理论和管理一书，认为系统观点、系统分析、系统管理三者都是以系统理论为指导的。其中系统观点是对系统的认识，认为系统是由两个以
63、上的有机联系、相互作用的部分(或要素)所组成的，具有特定结构和功能的整体。系统分析是对一个系统内的基本问题，用逻辑的思维推理，科学分析计算的方法，在确定条件与不确定条件下，找出各种可行的备择方案，加以分析比较，进而选出一种最优方案。系统观点和系统分析可以应用于各种资源的管理。把组织单位作为系统来安排和经营时，就叫做系统管理。系统管理的特点在于： 以目标为中心； 以整个系统为中心，即决策强调整个系统的优化； 以责任为中心； 以人为中心。因此，组织可以被视为一种由若干子系统组成的开放式社会技术系统，这个系统由环境系统接受能源、信息和材料的投入，予以加工，然后又向环境输送产出。 孙耀君：西方管理思想
64、史，山西经济出版社1987年版，第542558页。美国学者将一般系统和社会技术系统的观点应用于教育组织行为的研究，直观地描述了学校系统的主要子系统及其相互关系。 转引自美罗伯特欧文斯著：教育组织行为学，孙绵涛等译，华中师范大学出版社1987年版，第102页。3学习型组织理论学习型组织理论是知识经济时代的必然产物，是对科学管理理论强调职能分工及“金字塔”式的等级权力控制型组织结构的挑战。1972年，联合国教科文组织向各国提出了“向学习化社会前进”的目标，指出：“如果我们接受持久的、全面的教育体系这个观念，如果我们接受学习化的社会这个观点，不是把它作为未来的梦想，而是把它作为我们时代的客观事实和社
65、会设想(对于这个事实和设想，教育家们、教师们、科学家们、政治家们和学者们都正在有意无意地作出贡献)，那末我们就必须立即从两个方向争取行动：对现有教育体系进行内部改革和继续改进，寻求革新的形式、各种可供选择的途径和新的资源。” 联合国教科文组织国际教育发展委员会：学会生存教育世界的今天和明天，教育科学出版社1996年版，第218页。在这一目标激励下，20世纪80年代，美国、日本等发达国家提出了由学历社会向学习型社会过渡的策略。与此同时，建立学习型政府、学习型城市、学习型企业、学习型学校等组织管理理念相继出现，这些理念源于学习型组织理论的创建。美国哈佛大学教授佛睿思特(Jay Forrester)
66、是学习型组织理论的主要代表人物。1965年，佛睿思特在企业的设计一文中提出了“学习型组织”的概念，并运用系统动力学(system dynamics)原理构想出了学习型组织的基本特征在于：组织结构扁平化、组织信息化、组织更具开放性、组织不断学习、不断调整组织内部的结构关系等。20世纪90年代，佛睿思特的学生彼得圣吉(Peter Senge)经过十几年的大量案例分析、总结与提炼，使学习型组织理论更加系统。他在第五项修炼学习型组织的艺术与实务一书中将学习型组织描述为一个“不断创新、进步的学习型组织；在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻开阔的思考方式，全力实现共同
67、的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。” 美彼得圣吉著：第五项修炼学习型组织的艺术与实务，郭进隆译，上海三联书店1998年版，第3页。彼得圣吉认为：真正的学习涉及人之所以为人这一意义的核心。透过学习，人们可以重新创造自我，能够做到从未能做到的事情，能够重新认识这个世界及人们跟它的关系，以及扩展创造未来的能量。人们渴望真正的学习，它是学习型组织的真谛，它能让大家在组织内由工作活出生命的意义。彼得圣吉倡导的学习型组织包括“五项修炼”技能。自我超越(Personal Mastery)实现心灵深处的渴望。这是学习型组织的精神基础，是突破极限的自我实现。改善心智模式(Improving Mental M
68、odels)用新眼睛看世界。“心智模式”是存在于人们大脑中的许多设想、信念或图像、印象，即心理素质和思维方式。它存在于人们的心中，源于对过去事物的认识过程，参与对现实事物的认识，影响人们看世界、对待事物的态度，有时直接决定人们的成功与否。要改变心智模式，一是要把镜子转向自己；二是要有效地表达自己的想法；三是要以开放的心灵容纳别人的想法。建立共同愿景(Building Shared Vision)打造生命共同体。这是指组织中人们共同愿望的景象。它要求组织的全体成员拥有一个衷心的共有目标，价值观与使命感，把大家凝聚在一起，为实现渴望的目标认真学习，追求卓越。共同愿景分为个人愿景、团队愿景和组织愿景
69、三个层次，它为学习提供了焦点与能量。团队学习(Team Learning)激发群众智慧。这是发展团体成员整体搭配能力和提高实现共同目标能力的过程。在现代组织中，学习的基本单位是团体而不是个人。系统思考(Systems Thinking)见树又见林。系统思考要求人们运用系统的观点看待组织的发展。它引导人们从看局部到纵观整体，从看事物的表面到洞察其变化背后的结构，以及从静态的分析到认识各种因素的相互影响，进而寻找一种动态的平衡。 参见美彼得圣吉著：第五项修炼学习型组织的艺术与实务，郭进隆译，上海三联书店1998年版，第714页。学习型组织“五项修炼”技能的关系是：“系统思考”需要有“建立共同愿景”
70、、“改善心智模式”、“团队学习”与“自我超越”四项修炼来发挥它的潜力。“建立共同愿景”培养成员对团体的长期承诺；“改善心智模式”专注于开放的方式，反思人们认知方面的缺点失误，“团队学习”是发挥团体力量，使团体力量超乎个人力量的总和的技术；“自我超越”是不断反照个人对周围影响的一面镜子，缺少自我超越的修炼，人们将陷入“压力反应”式的被动困境。（美彼得圣吉著：第五项修炼学习型组织的艺术与实务，郭进隆译，上海三联书店1998年版，第13页。彼得圣吉对学习型组织的创建充满信心和辩证的理念。他认为：学习型组织虽已被发明出来，但还没有达到创新的地步。由于每个人都是天生的学习者，所以，创建学习型组织是可能的
71、。学习是一个终身的过程，学习得愈多，愈觉察自己无知，因而人们永远不能说：“我们已经是一个学习型组织。” 美彼得圣吉著：第五项修炼学习型组织的艺术与实务，郭进隆译，上海三联书店1998年版，第12页。五项修炼的融合，不是以缔造一个学习型组织为最终目的，而是引导出一个实验与进步的新观念，使组织不断创造未来。目前，有些组织已扮演拓荒先锋的角色，朝这条路上走去，但学习型组织的领域仍有大部分亟待开垦。 美彼得圣吉著：第五项修炼学习型组织的艺术与实务，郭进隆译，上海三联书店1998年版，第14页。学习型组织理论问世后，教育管理者开始思考创建学习型学校的问题，目的在于调动教师、学生学习与研究的积极性，使他们
72、能够在学校环境中活出生命的意义，实现人的价值。上述组织理论从不同的视角分析了影响组织行为的因素，对我们研究教育管理组织具有重要的启迪。(二)管理过程及其控制美国管理学家戴明(W.E.Deming)提出管理过程有计划(plan)、实行(do)、检查(check)、处理(action)四个环节，这四个环节相互关联，相互促进，构成一个圆环(PDCA环)。计划环节包括确定目的、制定方案、选择决策、拟定行动计划等，这是管理过程的起点。实行环节包括建立机构、完善制度、组织资源、指挥行动，协调关系等，这是对计划环节的实施。检查环节包括监督计划的实施，查验原计划的合理性，建立反馈渠道与机构，提供反馈信息等，是
73、对计划环节、实行环节的监督。处理环节包括肯定成果、处理问题、总结教训、推广经验、使行为规范化、管理质量标准化等，这是对计划环节、实行环节、检查环节的总评价，也是管理过程的终点。从计划到处理构成一个相对完整的管理过程，但处理又可以为下一个管理过程的开始提供基础。管理过程每循环一次，管理工作和管理水平都提高一步，呈现阶梯螺旋式上升状态。管理就是对全过程的管理，它要求有全员参与、全部门参与。“全员、全部门、全过程管理构成全面质量管理”(三) 领导行为的选择1.俄亥俄州立大学的研究20世纪40年代末期，美国俄亥俄州立大学对领导行为问题进行了大量的研究。研究者收集了大量下属对领导行为的描述，从中列出了1
74、000多个影响领导行为的因素，最后归纳出了两大类，称为结构维度和关怀维度。 关 低高 高高怀维 低低 高低度 结 构 维 度结构维度(initiating structure)是指领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色，以便达成组织目标。它包括设立工作、工作关系和目标的行为。高结构维度的领导者表现于向小组成员分派具体工作，要求员工保持一定的绩效标准，并强调工作的最后期限。关怀维度(consideration)是指领导者尊重和关心下属的看法与情感，更愿意建立相互信任的工作关系。具有高关怀特点的领导者表现于帮助下属解决个人问题，友善，平易近人，公平对待下属，关心下属的生活、健康、地位和满意度等问题
75、。更多的研究表明，结构高、关怀高的领导者比结构高、关怀低，结构低、关怀高，结构低、关怀低的领导者更能使下属取得高工作绩效和高满意度。但“高高”风格并不能总产生积极效果。例如，常规性任务的完成，高结构特点的领导行为会导致高抱怨、高缺勤率、高离职率，员工的工作满意水平很低。这种研究强调了“高高”风格对工作积极性的影响，但对情境因素还未能充分注意。2.密执安大学的研究在俄亥俄州立大学研究的同时，密执安大学调查研究中心也进行了类似的研究，研究的核心是：确定领导者的行为特点及其与工作绩效的关系。研究也将领导行为划分为两个维度：员工导向和生产导向。员工导向的领导者(employee-oriented le
76、ader)重视人际关系，考虑下属的需要，承认人与人之间的不同。生产导向的领导者(Production-oriented leader)则相反，他们更强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并将群体成员视为达到目标的手段。研究认为，员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度成正相关，生产志向的领导者与低群体生产率和低工作满意度相联系。3.管理方格理论20世纪60年代，罗伯特布莱克(Roberlt.Blake)和简穆顿(Jane S.Mouton)发展了上述两种理论，在“关心人”和“关心生产”的基础上提出了管理方格理论(managerial grid)，管理方格如图所示。1.9
77、9.95.51.19.1图中纵轴表示对人的关心，自下而上，关心的程度由低到高；横轴表示对生产的关心，自左而右，关心的程度由低到高。图中共有81个小方格，代表81种“对生产的关心”和“对人的关心”两个基本因素以不同的比例相结合的领导方式。比较典型的有：1.1贫乏型管理。对必须的工作付出最少的努力，以维持恰当的组织成员关系。这种管理对人、对生产都不关心。9.1任务型管理。由于工作条件的安排达到高效率的运作，使人的因素的影响降到最低程度。这种管理只关心生产，不关心人。1.9乡村俱乐部型管理。对员工的需要关怀备至，创造了一种舒适、友好的氛围和工作基调。这种管理只关心人，不关心生产。9.9团队型管理。工
78、作的完成来自于员工的奉献，由于组织目标的“共同利益”关系而形成了相互依赖，创造了信任和管理的关系。这种管理对人、对生产的关心都达到最高点，是理想的管理。5.5中庸之道型管理。通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡，使组织的绩效有实现的可能。这种管理既不偏重对人的关心，也不偏重对生产的关心，任务完成过得去，但不突出，人际关系不特别好，也不特别差，领导者安于现状，不求进取。 参见美斯蒂芬P罗宾斯著：组织行为学，孙健敏等译，中国人民大学出版社1997年版，第322323页。领导行为理论研究的共同缺陷在于缺乏对情境的关心，使研究仅限于两维层面。事实上，情境的变化会影响到领导的行为。(三)
79、 领导权变理论领导权变理论认为， 不存在一种普遍适用的“最好的”或“最不好的”领导方式，领导行为的有效性受情境因素的影响。在这方面，有许多学者进行了相应的研究。1.菲德勒的权变领导模型弗雷德菲德勒(Fred E.Fiedler)用了15年的时间，对1200个团体作了调查，研究领导方式问题。研究认为，领导效率的高低取决于两个方面的因素：“相反方面类似点”的分数和对领导者是否有利的情况。(1)“相反方面类似点”的分数。菲德勒认为，领导者对其同事和下属的看法和感觉会影响领导者同被领导者之间的关系，如果领导者认为自己的下属善于合作、热情、友好、有能力，他们的关系会更和谐。而领导者对其同事和下属的看法是
80、同领导者的个性有关的，有一定的模型，这就需要对其进行了解。为此，菲德勒设计出了一种“最不喜欢的同事”(LPC)的调查表，要求领导者对他目前和过去的同事中最不喜欢的同事作出描述。调查表分为16个项目，每个项目有两个“相反方面”，分8个等级，即从1分到8分。把16个项目的分数加起来除以16，得出“相反方面类似点”的分数，见表。“相反方面类似点”的分数表示各种不同描述类型之间的差异或“距离”，用来测定一个人对其他人的态度。其平均分数在4.15.7之间的为高分，在1.22.2之间的为低分。得分高的领导者是以人际关系为中心的，关心建立良好的人际关系，并以此维持自己的地位和满足自尊的需要。这样的领导者当其
81、各种需求的满足受到威胁时，他们将加强人际交往。得分低的人是以任务为中心的，关心的是工作任务的完成，重视的是通过完成任务来达到自尊心的满足。LPC调查表令人不舒服 令人舒服1 2 3 4 5 6 7 8不友好 友好 1 2 3 4 5 6 7 8拒绝 接受1 2 3 4 5 6 7 8 不愿帮助人 愿帮助人1 2 3 4 5 6 7 8执行不积极 执行积极1 2 3 4 5 6 7 8紧张 轻松1 2 3 4 5 6 7 8疏远 接近1 2 3 4 5 6 7 8冷漠 热情1 2 3 4 5 6 7 8不合作 合作1 2 3 4 5 6 7 8敌对 支持1 2 3 4 5 6 7 8讨厌 有趣1
82、 2 3 4 5 6 7 8喜欢争吵 幽默1 2 3 4 5 6 7 8犹豫 自信1 2 3 4 5 6 7 8无效率 有效率1 2 3 4 5 6 7 8低沉 愉快1 2 3 4 5 6 7 8戒备 开诚1 2 3 4 5 6 7 8(2)对领导者是否有利的情况。菲德勒认为，情况是否对领导者有利取决于三种主要因素：领导者同下属的相互关系，即一个组织中的成员对其领导者的信任、喜爱或愿意追随的程度。程度愈高，领导者的权力和影响愈大。研究证明了这是最重要的因素。工作结构，即对工作明确规定的程度。工作结构程度愈高，领导者的影响力愈大。地位权力，即不同于领导者个人能力的正式地位和权力。地位权力的大小是
83、由领导者对其下属有多大的直接权力来决定的。将(1)(2)两方面的因素结合起来，可以得出显示领导效率高低的图。菲德勒研究的结论为：(1)以人际关系为中心的领导方式在对领导者有利情况的中间状态的环境中效率较高，以工作为中心的领导方式在领导者非常有利或非常不利的环境中效率较高。因此，不存在最好或最不好的领导方式，领导方式的选择必须结合环境、领导者和下属的情况、工作类型等方面的因素。(2)要提高领导效率，可以从决定领导效率高低的两个方面着手：改变领导者的个性和领导方式，改变相反方面类似点的分数。改变领导者是否有利的情况，包括改变领导者同下属的关系，改变工作结构程度的高低以及改变领导者的地位权力。2.豪
84、斯等人的路径目标领导理论 路径目标领导理论是由罗伯特豪斯(Roblert J.House)和特伦斯米切尔(Terence R.Michell)等人提出的。这种理论是在期望机率模型以及俄亥俄州大学的领导方式的双因素模型的基础上发展起来的。其主要观点是：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提出供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与群体或组织的总体目标相一致，即有效的领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理路程中的各种路障和危险，从而使下属的“旅行”更为顺利。根据路径目标理论，领导者的行为被下属接受的程度取决于下属将这种行为视为获得满足的即时源泉还是作为未来获得满足的手段。
85、显然，领导者的行为对下属是一种激励，这种激励作用表现于：它使下属的需要满足与有效的工作绩效联系在一起；它提供了有效的工作绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。豪斯选择了4种领导行为来验证这些观点。指导型领导让下属知道期望他们的是什么和完成工作的时间安排，并以如何完成任务给予具体的指导。支持型领导十分友善，并关心下属的需求。参与型领导与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑下属的建议。成就取向型的领导设置有挑战性的目标，并期望下属实现自己的最佳水平。豪斯认为，领导者是弹性灵活的，同一领导者可以根据不同的情境表现出不同的领导风格。路径目标理论引申出一些假设，对我们很有启示。与具有高度结构化和安排完好的任
86、务相比，当任务不明或压力过大时，指导型领导会带来更高的满意度。当下属执行结构化任务时，支持型领导会带来员工的高绩效和高满意度。对于能力强或经验丰富的下属，指导型的领导可能被视为累赘多余。组织中的正式权力关系越明确，越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导型的行为。当工作群体内部存在激烈的冲突时，指导型领导会带来更高的员工满意度。内控型下属(即相信自己可以掌握命运)对参与型领导更为满意。外控型下属对指导型领导更为满意。当任务结构不清时，成就取向型领导将会揭示下属的期待水平，使他们坚信努力必然会带来成功的工作绩效。 参见美斯蒂芬P罗宾斯著组织行为学，孙建敏等译，中国人民大学出版社1997年版
87、，第331332页。 3.科曼的领导生命周期理论领导生命周期理论是由科曼(Karman)建立起来的一种三因素的权变领导理论。科曼认为，只依据“对工作的重视程度”和“对人际关系的重视程度”还不足以决定领导效率的高低。“高工作、高关系”的领导方式和“低工作、低关系”的领导方式都不一定经常有效，领导方式是否有效，还要看下属的成熟程度。下属的成熟程度是指下属对成就感的向往、承担责任的能力和愿望以及个人的工作经验和知识等。因此，领导方式应由工作行为、关系行为、下属的成熟程度三个因素决定，随着下属成熟程度的由低到高，形成一个生命周期，见图。 高 参与式 说服式 授权式 命令式 关系行为 低 低 任务行为
88、高上图表明了有效的领导方式的周期变化。(1)“高工作、低关系”是命令式的领导方式。这种领导方式适合于下属不成熟，经验和自觉性较差，没有能力承担责任，也不愿意承担责任的情况。(2)“高工作、高关系”是说服式的领导方式。这种领导方式适合于下属有承担责任的愿望，但没有独立承担责任的能力的情况。领导者一方面要关心任务，另一方面也要关心人，对下属多关心和鼓励。(3)“低工作、高关系”是参与式的领导方式。这种领导方式适合于下属比较成熟，基本能胜任工作，不太满意领导者有更多的指示和约束的情况。(4)“低工作、低关系”是授权式领导方式。这种领导方式适合于下属高度成熟，有能力、有热情承担任务的情况。这时领导者应
89、赋予下属一定的权力，让其自己去做，不必过多干预，只起监督作用。需要注意的是，下属的成熟程度既可以用于一个人在发展过程中的不同阶段，也可以用于在同一个时期的不同的人。 参见孙耀君：西方管理思想史，山西经济出版社1987年版，第714715页。由上述领导研究理论可知，领导者的工作效率受多种因素的影响，有权力性的，也有非权力性的。好的领导者应当兼顾各种因素在管理中的作用。四、几个需要思考的问题 教育管理是提供服务还是提供机会？ 学校是否应当实施ISO9000？ 学校的顾客是家长还是学生？ 学校的产品是学生还是知识？ 学校是开放的系统还是封闭的系统？ 学校应如何调控发展规模与速度 学校如何在新一轮课程改革中挖掘各种资源？
