1、智能商业：从模式变革到战略组织管理张敬文摘要：新兴科技正在重塑经济结构，以新兴科技为基础的智能商业是深刻的经济范式革命，是未来商业发展的趋向。智能商业以网络协同和数据智能为双螺旋 DNA，以 C2B 为主要商业模式，以精准服务客户的个性化需求为特征。智能商业的模式变革必然要求企业在战略与组织管理方面进行调整，从静态战略规划变为动态战略管理，从管控型人力资源管理走向赋能型人力资源管理。关键词：智能商业;商业模式;网络协同;数据智能科技是人类社会和经济发展的重要推动力。习近平总书记强调：进入 21 世纪以来，新一轮科技革命和产业变革正在重构全球创新版图、重塑全球经济结构。1以全球市值 10 强企业
2、排名变化为例：1997 年，只有 1 家是科技企业（微软），但在 2017 年，科技企业则达到了 8 家。由上述变化可以发现，代表新兴科技的企业正在占据全球大企业和经济发展的顶端，它们大多通过移动互联技术更好地触达和满足客户的个性化需求，不断地提高服务质量和效率并形成正向循环，逐步打造了以消费互联网为代表的智能商业。我国一直高度重视互联网技术的应用和智能商业的发展，2015 年全国“两会”期间，李克强总理在政府工作报告中首次提出了“互联网+”行动计划。2015 年 7 月国务院印发的关于积极推进“互联网+”行动的指导意见、2017 年国务院印发的新一代人工智能发展规划和 2019 年中国人民银
3、行印发的金融科技（FinTech）发展规划（2019-2021 年）等都从国家层面推动人工智能、云计算、大数据和区块链与各类产业相结合，促进了新兴产业的发展，提升了传统产业的科技化水平。可见，新兴科技正逐步成为影响时代变革和经济发展的重要因素。阿里前执行副总裁曾鸣在智能商业和智能战略两部著作中对阿里集团打造智能商业的实践进行了分析和总结，本文在此基础上进一步分析和阐释智能商业的内涵和模式，进而对智能商业模式下企业战略管理的主要变化和人力资源管理的定位、重点等予以探讨。一、智能商业的内涵和模式商业行为伴随着人类社会发展而产生，从一定意义上讲，商业行为的本质在于交易，影响交易行为的主要因素是信息不
4、对称。从历史的视角来看，人类一直都在努力解决信息不对称和信用无法传递的问题，因而商业行为大体也呈现出线下交易、线上交易和智能交易三种模式，在现实中由于不同行业的原因，往往又呈现出三种模式“叠加”的状态。具体来说，线下交易主要是利用信息不对称和占有主要渠道来实现商业目标;线上交易主要是将产品、信息和服务流程等核心业务在线化，让商家和客户通过在线交易的方式来实现商业目标;智能交易则是以在线交易为基础，通过边界开放、网络协同与数据算法，实现业务环节自动化，让参与交易行为的多方角色多维互动来实现商业目标。因此，智能交易必须依托科技的发展，也只有在以信息技术为代表的新兴科技发展到一定阶段才会出现，其代表
5、着未来的商业行为。（一）智能商业的内涵目前，学术界对于智能商业的研究主要集中在三个方面：一是把智能商业作为一种高效率的商业分析工具。如史蒂文芬利（2019）认为，利用人工智能和机器学习的自动化分析系统，能够提供更高效的分析和运营效率，从而比别的组织更有竞争优势。2二是把智能商业视为现有产业+机器智能的有机融合。如吴军（2016）认为，大数据是机器智能的基础，通过机器智能与各类产业的结合，能够更好地预测和分析客户需求，更好地服务于客户个性化的需求。3三是将智能商业视为划时代的商业变革。如曾鸣（2018）认为，智能商业是对人类商业行为的前瞻性判断，通过网络协同与数据智能循环反复式的运动，推动人类商
6、业的智能化变迁。4以上三种观点从不同侧面对智能商业的内涵进行了分析，揭示了智能商业发展的趋向。智能商业是一次深刻的经济范式革命。从人类商业行为发展史来看，如果说农业时代是自给自足、简单交换，工业时代是流水线作业、供应链体系，那么在信息时代则是万物互联互动，通过开放性网络结构、自主多方协作和分布式的自组织体系实现商业目标。根据曾鸣（2018）的研究，智能商业可以归纳为一个等式：网络协同+数据智能=智能商业。其中，网络协同主要是指通过大规模、多角色实时互动和协作的方式来解决特定问题;数据智能是机器取代人直接作決策，是企业迅速并自动改善机器学习技术的能力。网络协同与数据智能是相辅相成的关系，当商业主
7、体在开展网络协同时，时时的交互和在线流程会产生持续不断的数据流，形成数据压强和反馈循环;而基于机器学习和算法的数据智能则为网络协同提供更强的能力，扩大其网络张力并形成闭环。在网络系统与数据智能的循环推动中，逐步成就了智能商业。5以淘宝为例：淘宝是典型的“网”状结构，淘宝的网红、模特、导购、卖家、店铺设计、软件开发商、物流等都是淘宝“网”上海量的“点”，它们能够提供性价比高或者独特的服务，这些服务又纵横交织成“线”，而每条线又是一个细分场景，其可以提供传统方式无法提供的更优质的服务。这些“点”和“线”看似杂乱无章，但却在客户个性化需求的牵引下不断自动组合、合作和优化，不断催生出新的“点”和“线”
8、，不断扩大“网”的范围和复杂程度。而基于“网”的自主运作，又自动生成和时时更新了“点”和“线”大量的多维度数据，形成行为的可量化、数据化，再根据机器学习和反应商业逻辑的算法指令与模型，形成满足需要的新产品。通过创造性的产品设计，既把数据智能的价值传递给用户，又使用户低成本、高频度地进行反馈，从而使数据智能持续提升。淘宝自成立以来，交易额从 2003 年的 2271 万元人民币增长到了 2019 年的 3.6 万亿元人民币，实现了跨越式发展。淘宝的实践表明，网络协同越复杂，经济效益越大，竞争壁垒越高。此外，对比淘宝和滴滴出行，从智能商业的视角来看，双方最大的差别就是滴滴场景单一，客户与司机和平台
9、的低频互动构不成足够的网络协同效应，这也使得滴滴出行的竞争对手通过市场定价模式及价格战模式很容易进入这个领域，因而没有复杂的网络协同效应和足够的数据智能，单靠规模经济无法与淘宝相比。历史地看，智能商业伴随科技发展以及人类从商品短缺进入过剩经济时代而产生，是未来商业行为的发展趋势。与传统商业相比，曾鸣（2018）认为，智能商业的本质在于精准，即精确和准确。6如果对这个论断进行延伸研究，那么，智能商业的核心在于精准地识别和满足各类客户的个性化需求。在工业化和商品短缺时代，商业的基本逻辑是标准化、流水线的规模化生产，几乎没有考虑需求的个性化问题。但进入商品过剩时代，产品供给饱和甚至过剩，只有根据用户
10、需求乃至何地、何时、何种场景下的需求進行立体化分析，才能赢得客户，这就要求提供的服务必须精确，而智能商业能够通过持续互动、数据自动分析、产品迭代等方式去挖掘、匹配用户的需求，能够通过网络自主协同而不是靠“指令传达”去中心化、低成本、灵活高效地服务海量用户的个性化需求，这是智能商业的本质特征。（二）智能商业的模式变革进入 21 世纪以来，企业之间的竞争越来越呈现出商业模式的竞争。究竟何为商业模式，魏炜、朱祥武（2009）认为商业模式是利益相关者的交易结构，7亚历山大奥斯特瓦德认为商业模式是一个组织创造、传递和获得价值的基本原理。8此外还有不少学者从业务定位、盈利等方面进行论述。笔者认为，如果以“
11、赚钱”为核心，可将一个组织的商业模式概括为：如何与凭什么赚钱、赚谁的钱、能赚多少以及能否持续赚钱，因而一个组织的商业模式往往包含了战略定位、业务/产品体系、外部合作生态、关键资源能力、盈利模式和现金流管理。但不管如何定义商业模式，其起点必然是来自于未被发现或未被满足的需求，来自于用户的痛点。在商业领域内，商业模式较为常见的是 B2B（如阿里巴巴）、B2C（如亚马逊、天猫、京东商城）和 C2C（如淘宝、拼多多、易贝）等三种商业模式，上述模式都有各自庞大的应用领域，也都形成了龙头企业。但随着智能商业的兴起，企业与客户之间建立了紧密的数字反馈闭环，大部分商业活动都需要进行彻底的颠覆和重塑。曾鸣（20
12、18）认为，C2B 模式将是未来主流的智能商业模式。9C2B 与 B2C 的区别并不仅仅是字母顺序，理念上是把“用户第一”从企业价值观和前进方向转变为企业运营的起点和基础，在商业链条中一个环节接一个环节地倒逼企业形成“波浪式”传导，使商业从传统的供应链结构走向网络结构并形成超产权边界的运营和管理模式，最终形成整个社会的商业大变革。C2B 商业模式的核心是按客户的个性化需求进行产品的营销、设计、开发、制造和品牌管理。整体来看，C2B 具有两个重要维度：一是具有快速了解客户需求并为客户定制产品的能力，另一个是机器学习及对应的决策自动化。客观地讲，C2B 商业模式雏形早已出现，如 DELL 通过直销
13、网站为用户先行提供可选定制方案再进行生产等，但最初这种模式能够提供的选择较少，而且也必须是大规模的，属于“按需求规模定制”，需求规模大才能平摊成本，否则就无法实现成本与收益的平衡。因此，如何处理好规模、成本、速度、定制和质量的关系仍然是 C2B 商业模式面临的核心问题。就目前而言，全面、理想的 C2B 模式还无法立刻取代现有的众多商业模式，在这个过渡期间，随着商业的不断发展和进步，延伸出了一个新的过渡模型 S2B2C 模式，即供应平台（S）赋能众多小B，共同服务好 C 端，具体则是 S 整合供应链，通过提供 SaaS 工具、资源集中采购、数据智能和网络协同，高效率服务好小 B;小 B 的能力是
14、提高差异化的产品和服务;在演化之中，S2B2C 也会因为以客户为中心以及小 B 和 C 的互动在线化最终走向 C2B2S。二、构建适应智能商业的新战略管理体系战略管理是一个公司的软实力，也是强大的生产力。从企业来讲，战略在本质上就是要解决往哪里走、怎么走以及走到哪里的问题。可以说，战略是对做什么、不做什么的选择，既是一种科学，也是一种艺术，具有强烈的战略思考者和制定者的思想和经验特征。战略是一种科学，是因为需要对框架、工具和方法等商业规律进行总结;战略是一种艺术，是因为在大的战略框架中最有价值的是带有个人色彩的“创造力”。（一）夯实企业的价值基石企业是微观经济学研究的主题之一。厂商理论代表了新
15、古典经济学对企业的认识。按照厂商理论，企业的经济行为是在既定的资源和技术条件下追求效用最大化的选择，因此，企业生产和投入之间的关系取决于边际收益与边际成本的均衡。上述新古典经济学关于企业行为的理论虽然具有较强的指导意义，但由于理论与企业经营实际有较大差距，特别是所有者与经营者分离带来的经营目标不一致以及将企业作为“黑箱”而无视内部信息摩擦、组织结构和运作机制等现实问题，也受到了各方的批评。在分析新古典经济学关于企业行为的基础上，科斯（1937）认为，交易成本的大量存在，无法实现资源配置的帕累托最优。作为一种资源配置机制，企业的存在是为了降低交易成本。10虽然企业以提高效率、获取利益为目标，但现
16、实中我们也发现，几乎没有一家企业只是为了提高资源配置和交易效率而存在，反之，每家企业都有超越于效率和获取利益层面的价值追求，这是由企业的内在本性所决定的。从战略顶层设计来讲，一个企业必须要回答三个问题：企业的使命是什么，这是一个组织存在的根本原因和内在价值，也是吸引一群人干事创业的根本;企业的愿景是什么，这是一群人特别是创始人对企业未来发展的预测，是一群人做什么以及通过什么样的方式来实现使命的问题;企业的组织如何建设，这是研究靠什么机制去激发团队，解决团队愿不愿、能不能、允许不允许干的问题。只有把合适的人、正确的事儿和有效的方法结合起来，一个企业才有成功的可能性。因此，使命、愿景和组织是一个企
17、业最重要的三个基石，也是企业实施战略管理的前提。（二）建立动态的新战略管理体系安索夫、钱德勒以及明茨伯格作为战略管理理论的先驱，分别提出并总结了战略管理的概念和种类，但从企业战略框架来讲，“定位论”是战略管理体系中的重要理论之一，最有代表性的是迈克尔波特的“五力模型”、BCG 矩阵和蓝海战略等，其核心思想都是指在固定的边界内，只要找到对自己最有利的竞争定位，建立最佳业务组合，企业便能成功。据此，迈克尔波特（2014）提出了总成本领先、差异化和专一化三种竞争战略，11对企业界影响深远。20世纪 90 年代初，部分管理学家认为，不能把竞争优势建立在竞争对手和消费者等外部因素上，而要寻找和提升自身独
18、特的竞争能力。普拉哈拉德和加里哈默（1990）提出了“核心竞争力”理论，他们认为企业的持续成功来自于已具有的内部能力优势，而战略的精髓则在于它能否以动应变，从而确立并形成一种他人难以模仿的组织能力。12“核心竞争力”理论在随后的 30 多年里成为了支配西方商界和投资界的主流战略思想理论，随后，无论是祖克、艾伦提出的“基于核心竞争能力的增长战略”还是博斯公司提出的“以能力驱动战略”，在本质上都是“核心竞争力”理论的延展。总结“定位论”和“核心竞争力”理论，其都是基于外部竞争对手和自身优势，采用静态分析方法的战略管理理论。但随着以科技为核心的数字经济和虚拟经济的兴起，市场竞争的动态性、复杂性和难以
19、预测性使得企业很难保持单一的竞争优势，因而以静态的视角和理论、工具去制定战略，很难适应上述变化的需要，如何应对、预测甚至领导变革对企业来讲变得至关重要。为此，美国管理学家布朗和艾森哈特（2001）提出了边缘竞争战略，他们认为，信息科技时代的企业必须用动态演化的思想看待自身和市场，因为现有的优势是单一的、短暂的，其经营环境是不可预测的，是处在有序和混沌的动态之间，因而必须不断地对组织和结构形式进行变革、迭代，使企业在无序和有序之间保持微妙的动态平衡，形成独特的应变能力和自我改造能力，构建连续的动态竞争优势，13这也是边缘竞争战略的精髓。战略管理理论好比“厮杀的战场”，不同的理论之间不断交锋，但并
20、不是一种理论取代另一种理论，而是各种理论有各自应用的市场，这也符合多层次经济形态的本质。目前，整个经济正在快速向智能生态的方向演化，相比于产品在市场中的定位，企业在网络协同和智能商业生态中的定位更为重要，为此，曾鸣（2019）提出了“点线面体”新定位理论。14在新定位理论体系中，“面”是平台，通过广泛连接和聚合各种角色与服务并使之合作协同，满足局部利益需求和全局利益优化;“线”是指在“面”这个平台上的各类商家，其核心是创建商品、服务和品牌，利用“面”的网络效应和各种基础服务与能力，快速响应客户的需求;“点”是各种多元服务的参与者，如淘宝这个“面”上催生的在线客服、平面模特等;“体”是由各种“面
21、”构成的超级大平台。在“面”的扩展中，如果有足够强大的基础，还会衍生出其他的“面”，进而形成一个日趋完善的“体”（如下图）。新定位理论为智能商业时代如何制定战略提供了理论和实践指南。总体来讲，新定位理论的各个要素在网络生态中是相互依赖的关系，具体如何定位主要取决于企业的能力和愿望，然后决定是具体能力的提供者还是产品和服务的整合者或市场/平台的建设者。当然，成为“面”是许多企业的追求，但“面”的形成往往是自然演化，有“运气”的成分;相反，成为“点”“线”而依托于一个不断上升的“面”是大多数企业的现实选择。基于智能商业和新定位理论，企业战略管理模式必须重构。传统的企业管理模式是通过一系列静态的分析
22、工具和方法来制定 3-5 年的战略规划，然后交由公司董事会审议并由管理层来推动执行，但这种管理模式很难适应快速变化的环境。新战略管理模式是动态规划而不只是制订计划，其着眼点是长期思考所形成的对未来产业终局的判断，也称为“远见”。但关于未来的判断也是一种假设，需要不断地被实践验证，然后不断地纠正。这个实践就是快速地行动，但不是盲目地行动，而是有纪律的实践。也就是说，这是在“远见”指导下的尝试，目的是看这个行动是否是正确的方向。如果是，就要加大投入力度;如果不是，就要调整或放弃。这是一个持续实验的过程，“远见”越来越清晰，行动的方向越来越清楚，战略也就越来越明确，资源投入也就越来越多。新战略制定的
23、过程变成了“远见”和行动之间的快速迭代和持续优化。按照这样的战略制定逻辑，有两个维度特别重要，笔者理解，其一是要进行深度的战略思考，运用“以终为始”的思维方式，即从未来的格局变化看当下，以未来为方向，那种人云亦云的企业是没有战略的;其二是顺势，顺应国家、产业、市场和技术变革大势，在立意高远与落地实施中寻找平衡点。三、建立适应智能商业的组织管理体系总结一些成功企业的经验可以看到，这些公司有一个普遍的特点，即在战略和组织以及人力资源维度方面实现了很好的平衡与匹配。杨国安（2015）认为，企业的成功=战略组织能力，15也就是说，一个企业要想持续成长，必须坚持正确的战略方向，但仅有战略方向是不够的，还
24、需要强有力的团队和组织，战略和组织缺一不可，二者必须紧密结合才能成功。关于战略与组织的关系，管理学家钱德勒（1987）认为，战略决定组织，16战略变化必然影响对组织的调整。（一）探索赋能型的组织管理方式在智能商业时代，新战略管理模式必然要求建立新的组织模式和人力资源管理模式，即组织和人力资源工作要从管理转变为赋能，这是曾鸣（2019）的核心观点。17随着人类进入创造力革命时代，机器将会不断取代能够被结构化的知识，创造力成为最稀缺的生产要素和组织中最大的竞争力。而以科层制为代表的传统企业管理模式是以自上而下的管理、控制和规范为核心的，无法激发员工的创造力，因而必须打造全新的赋能型组织，陈春花（2
25、018）提出的“共生型组织”也是类似观点。18在赋能型组织里，领导者的目的不再是管理，而是支持和引导;团队成员工作的驱动力不是传统的劳动报酬，而是成就感和社会价值。要打造这样一个赋能型组织，首先，进行文化营造，让员工在使命、愿景和价值观层面产生共鸣，激励团队形成共同的价值追求;其次，找到合适的人才，匹配创造者的兴趣、动力与合适的挑战，给予合理授权，激发员工的创新创造热情;再次，设计柔性的组织和机制，开发基于网络协同的内部软件，打造去中心化、扁平化的网络组织，促进团队成员的有效互动和自组织协同。麦克利斯特尔（2017）认为，今天一个组织所面临的环境已经从复杂变为错综复杂，传统的组织模式已经失灵，
26、必须进行变革。19因此，要把“金字塔”式的组织模式变成网状结构，把大团队拆成具有明确共同目标的各个小团队，上级要向“园丁”一样领导，营造好的环境;在不同团队间，要帮助他们突破“深井”，建立深度信任关系;在锻炼团队成员时，要帮助他们形成体系化的思维模式，乐与成员充分共享信息。理论来源于实践，反过来又指导实践。打造网络化的赋能型组织代表着与智能商业模式及其战略的匹配，但在实践中，由于人及其利益是复杂的，而组织及人力资源管理也有较强的惯性，要朝着这个方向转型和推动，需要极大的理念升华、认知变革和行动勇气。从组织和人力资源管理理论角度讲，无论是舒尔茨的“人力资本理论”、马斯洛的“需求理论”还是代维尤里
27、奇的人力资源“三支柱模型”以及杨国安提出的“杨三角”理论，都是在尝试推动组织和人力资源管理工作更好地适应未来需要，但这需要一个过程。（二）明确现代人力资源管理的定位、目标、内容与重点从现代组织和人力资源管理的定位来看，人力资源管理早已不是传统意义上的人事管理，而是定位于公司的战略伙伴、变革推动者、员工服务者以及文化塑造者，这是国内外知名企業的普遍认知。衡量一个企业的人力资源管理工作，在格局方面，要看人力资源管理在方向上能不能够契合公司整体战略定位并围绕中心任务来设计和推进;在能力方面，要看在企业改革发展中是否起到了“助推器”的作用;在成效方面，要看营造和形成了什么样的用人导向、业绩文化、人本文
28、化和工作文化。因此，要做好人力资源管理工作，必须跳出人力资源管理自身的条条框框，真正了解企业的现实需求和长远需要，了解业务运转的流程及成功的关键因素，使人力资源管理工作对公司发展发挥更加紧密、直接、持久的驱动作用。人力资源管理的目标主要体现在三个方面：发展人才，即要从复杂的企业管理中发现人的价值，为员工增值提供机会、为员工职业发展搭建平台，不断提升事业发展与人才需求的匹配度;发展组织，要通过人才的培养、团队的塑造，让这个组织能够提升反思力和创新力，相比于其他组织来讲，有自己的竞争优势，做什么事情都能够比别人做得更好、更有价值;发展文化，要让组织变得更加高效、更加灵活、更加能够适应市场变化，要让
29、员工有一个公平的发展环境，让创造价值的员工能够受到尊重。人力资源管理的内容与重点虽然可以按照人才选用、培养培训、考核评价、薪酬激励和规划审计等将其分为五大环节，但这种划分方式并没有揭示企业人力资源管理的内在规律，也没有体现人力资源管理的本质特征。透过人力资源管理的诸多内容和现象，企业人力资源管理重在解决三个问题，即布局与规模、素质与能力、活力与动力，而上述人才选用等五个环节仅仅是从工具和方法层面的支撑。在布局与规模方面，重在解决企业在战略定位清晰的前提下，因发展领域的侧重点不同及竞争策略的差别所带来的人才总量需求、数量分布、结构配比、资源配置与人才流动以及组织机构设计等一系列问题，背后才由人才
30、规划、岗位分析、定岗编制、选聘方式选择等一系列方法论层面作支撑;在素质与能力方面，人才素质与能力的高低直接决定着企业竞争力的强弱，人才的持续发展是企业持续发展的根本前提。企业的人力资源管理必然是在综合考虑人工成本投入产出率以及遵循人才成长规律的前提下，通过设计分层分类的培訓体系、人才培养计划、专项能力提升计划、师徒制、实践锻炼、学习交流等手段不断提升人才的素质、能力和素养，满足企业不同阶段的战略需要和事业发展需要;在活力与动力方面，一个优秀企业的人力资源管理必然要以市场化为导向，坚持“以人为本”的管理理念，强化适应市场竞争需要的人才使用机制、考核机制和激励机制的顶层设计，通过创造公开公平的用人
31、环境、搭建发展平台，确立全员化的业绩导向，使激励分配与创造价值更为简洁地链接，这样，才能让员工受到尊重，同时也有超越收入以上的人生和价值追求。这也是促使人才发挥作用的根本。总之，智能商业代表着人类商业行为的未来。李克强总理在 2019 年政府工作报告中首次提出了“智能+”，强调推动传统产业改造提升。促进新兴产业加快发展。深化大数据、人工智能等研发应用，壮大数字经济。从“互联网+”到“智能+”提法的变化，是我国政府对新兴技术发展及其应用的深刻洞察，也揭示了商业行为正由在线化向智能化的趋势性转变。我国政府把“智能+”作为产业升级、科技创新的重要抓手，各地政府大力发挥政策引导功能，积极推动“智能+”
32、与传统产业的结合，如山东省出台了关于大力推进“现代优势产业集群+人工智能”的指导意见、浙江省出台了促进新一代人工智能发展行动计划（2019-2022 年）、广东省出台了智能制造发展规划（2015-2025），等等。2020 年以来，在加强新冠肺炎疫情防控的同时，我国政府强调要有序复工复产，同时也更加重视“智能+”产业的发展，明确提出要加大对5G、人工智能、物联网等“新基建”的投资和投入力度，鼓励发展智慧农业、智慧环保、智能制造、在线教育等各类产业，用“智能+”改造和升级各类产业。可以预见，在政府的大力倡导下，智能产业和智能商业的发展会更加迅速，智能时代会加速到来。【参考文献】1习近平.在中国科
33、学院第十九次院士大会、中国工程院第十四次院士大会的讲话EB/OL.中国政府网， Hamel.The Core Competence of the CorporationJ.HarvardBusiness Review，1990，（5-6）.13（美）布朗，艾森哈特.边缘竞争M.吴溪译.北京：机械工业出版社，2001.1417曾鸣.智能战略M.周大昕，崔传刚译.北京：中信出版集团，2019.15杨国安.组织能力的杨三角：企业持续成功的秘诀M.北京：机械工业出版社，2015.16（美）小艾尔弗雷德D钱德勒.看得见的手：美国企业的管理革命M.重武译.北京：商务印书馆，1987.18陈春花，赵海然.共生：未来企业组织进化路径M.北京：中信出版集团，2018.19（美）斯坦利麦克利斯特尔，坦吐姆科林斯等.赋能：打造应对不确定性的敏捷团队M.林爽喆译.北京：中信出版集团，2017.（责任编辑：高静）