1、抓住疫情“小阳春”，,做好财务安全,的自我梳理！史亚娟“中国仍面临新冠肺炎第二波疫情的挑战。”5 月 16 日，钟南山院士在接受外媒视频连线采访时如是说。在国内疫情趋于稳定，企业复工复产，生活逐步回归正轨的当下，终南山的忠告再次提醒我们：疫情远未结束，防疫攻坚终将走向常态化。按照上海华山医院传染病专家张文宏医生的说法：“下次疫情有可能在今年 11月份到来”，在疫情稳定与第二波高峰期间，这段时间可称之为疫情“小阳春”，而中国企业，也将迎来一个变革更新、蓄积能量的黄金期。在短短几个月的黄金恢复期，做好财务风险管理是必须完成的关键任务。现金流是企业赖以生存的血液，及时反思财务安全，以及更深层次的企业
2、运营和战略规划问题，做出深度调整，将有助于企业在未来走得更加长远。那么，疫情“小阳春”期间，企业在危机降临前如何做好财务风险管理？在财务安全方面，又有哪些可以遵循的必备法则？抓住机会，降低企业“杠杆率”！不管是疫情期间，还是在平时，能够坚持低杠杆，不但不易被经济下行的大潮所侵蚀，反而能够在特殊时期大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼春节以来，受新冠疫情影响最深的当属广大民营中小企业，熬过上半场后，它们最关心的莫过于，在联防联控不放松的情况下，自己还能活多久？“中国经济本来就处于下行期，新冠疫情来了，更是雪上加霜，在这种形势下，中国民营企业可谓难上加难！”中植资本管理有限公司合伙人、总裁兼首席财务官李国柱告诉
3、中外管理，“我们可以对比一组数据今年一季度，央企、国企得到的发债数据，约为 2 万亿-3 万亿元，而民企只有 2000 多亿元。这意味着，绝大多数企业享受不到国家对于疫情和经济下行下量化宽松的好处，这个时候中小企业只能靠自己了。”“中小企业千万不要以为国家连续三年降杠杆，我已经快倒了，疫情来了，我不倒也得倒你一定不能倒下，倒下后将很难再爬起来。”李国柱强调，所以在疫情“小阳春”阶段，及时进行财务安全的自我梳理，看看自己适合于什么样的“杠杆”，是所有管理者亟待思考的命题。采访中李国柱多次提及“高杠杆”的危害。那何为“高杠杆”？李国柱解释：过去的中国企业，资产负债率低于 50%的很少。一家上市公司
4、的实控人，除了经营上市公司以外，还会把股票拿去做质押，然后去开展一些其他的业务，这就等于把所有能用的杠杆都用足了，即追求所谓的“高杠杆”，这势必会让企业承受不可承受的市场风险。但疫情中也不乏财务风险管理做得相对规范的企业。李国柱表示：爱惜自己的羽毛，不随意扩大杠杆，就是财务安全把控得体的表现。“比如我们接触的某教育类港股上市公司，募资后没有急于扩张，而是把募来的钱用于收购。疫情期间企业估值普遍较低，这个时候去收购别人，不失为一种稳健的财务手段。其实，不管是疫情期间，还是在平时，能够坚持低杠杆，不但不易被经济下行的大潮所侵蚀，反而能够在特殊时期大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼。”现金流优化应做到什么程度？
5、疫情前常态环境下，创业公司对利润的关注，往往超过现金流;而在当下，“现金为王”的重要性得以凸显，它不仅关乎企业当下的生存，更是迎接第二波疫情的生命线。为避免财务危机的再度发生，现金流究竟如何把控？深圳市远望谷信息技术股份有限公司财务总监宋晨曦认为：对于疫情下的多数企业而言，应留出尽可能充足的现金储备，以降低短期流动性风险，进而为企业生存和未来新的战略保留有生力量。具体而言，现金储备保持在能够满足未来 3-6 个月短期偿付的规模上，通常是一种相对安全的措施。“但长期看，企业运营资金管理规模也要保持一个大致的平衡，即：企业的流动资产需要能够覆盖短期的借款，非流动资产需要能够覆盖长期的债务，这样企业
6、面临短期兑付时的压力，才不会过大。”宋晨曦补充道。大、中、小型企业应采取不同的财务安全策略君伦律师事务所税务律师崔雷表示：在满足正常经营的同时，也不提倡企业无节制地囤积现金，而是要做到现金流优化管理。在这方面，大、中、小型企业采取的策略也不尽相同。一是对小型企业而言，由于抗风险能力弱，融资能力差。所以保留相对多的现金流最为重要。那具体保留多少现金流合适？可以参照这样一个指标：假设在没有收入的极端情况下，现金流能够支付不低于 3 个月的所有成本费用，那么这个现金流额度对小型企业来说，才是安全的。二是對中型企业而言，中型企业的抗风险能力尽管比小型企业强，但也要采取审慎的经营态度，持有尽可能充裕的现
7、金流;同时，中型企业还要保有一定比例的优质融资抵押物，这样可以确保在疫情期间快速获得贷款。三是对大型企业而言，一方面要聚焦主业，虽然主业往往毛利率不高，但风险也不大，能给企业带来持续稳定的现金流。另一方面，要“做熟不做生”，当下经济形势存在较大不确定性，新项目的投资回收期普遍较长，所以即便是大企业，也要对多元化扩张持谨慎态度。越是危机时刻，越要经营你的信用资产！做好财务风险管理，除了优化现金流，还要经营好一项重要的无形资产信用。危机时刻，是否有人愿意向你伸出援手，关键取决于你的信用。应收账款的时间越短越好还是越长越好？很多人会回答：“货品拿走，现金收回来，当然是时间越短越好”;那应付账款呢？“
8、那肯定是越长越好，钱多在自己手上一天，就能多发挥一天的价值”。“预付款制”一直是教育行业的主要模式，教育机构通常会要求学员一次性缴纳一年，甚至两年的学费，随后再对学员进行服务，预收款在服务提供时转变为收入。但值得管理者警惕的是，将预付款直接作为现金流是一种风险极大的做法。仍以教育行业为例，2003 年“非典”前夕，新东方把学费预付款当成现金流，进而进行了一系列的经营布局。但受“非典”的影响，新东方大批学员要求退费，加上教学场地租金、教师工资等各项支出，新东方一度面临 2000 多万元的流动资金赤字。随后，新东方一方面与银行沟通资金问题，并通过限制支出来储存现金，以保证账上余额随时可以支撑学员学
9、费和员工工资;另一方面则努力提升教学质量，获取学员信任，这才走出了危机。李国柱评价：将预付款作为现金流风险很高，只不过新东方通过亡羊补牢的方式把问题解决了，但这种做法不值得提倡。预付款和应付款相当于企业的隐形负债，只不过这个负债是无息的，无息负债就是先从上游把商品采购回来，但暂时不付应付款;或者提前收了下游的钱，寅吃卯粮，牺牲的是自己在上下游产业链上的信用。“暂压上游款项，来达到让自己现金流充裕的目的，很多人会认为这是好事，因为这意味着可以先拿这部分钱去开展别的业务，甚至去扩大杠杆，而扩大杠杆的结果就是死得快。”李国柱分析，“早收迟付”的确是企业危机时开源节流的一种方法，但要谨慎使用，因为这会
10、对企业造成很多负面影响。“这也是很多企业疫情中难以存活的原因，无论是下游预付款，还是上游应付款，本来一个月的档期，你非要拖三个月，在我看来，就是企业快死了的表现”李国柱坦言。减员降薪，要警惕“极致成本控制”疫情中，企业为达到“极致成本控制”的目的，也会考虑削减一部分人力成本。对此李国柱不完全赞同。他认为：企业最优质的资源，一是产业链中的信用，二是人才。一个企业能够在市场中立足，绝不是一有危机，就把核心骨干砍掉，不然等疫情过去、市场恢复了，业务谁来做？一个企业，一旦失去人力这个生产经营的第一要素，未来发展将举步维艰。所以，疫情下的减员降薪，需要根据不同情形区别对待。如果减掉的是“极优化成本”，那
11、没有问题;如果减掉的是核心骨干，则要三思而后行。在核心业务上，不但不能削减人力，还要加大支持力度。“中小企业如果确有自己的比较优势，那么就要让它成为疫情中的加分项，利用这个重要的市场洗牌期，重新树立自己的品牌形象。”李国柱说。何为“极优化成本”？李国柱表示：“极优化成本”就是那些可以通过“共享”的方式替代掉的成本，比如：人力、财务、文秘等岗位，可以外包给第三方服务公司。“以前我们总形容企业办社会是很多企业家的目标，但对于疫情期间亟需单点突破的中小企业却不适用。一家小微企业必须要配备行政岗位吗？一定要自建财务系统吗？这些涉及人力行政、会计核算的通用型职能部门，完全可以极优化处理。”李国柱提醒，越
12、是在危机时刻，越是要善于整合社会资源，中小企业只要集中精力做好核心业务就可以了。立足长远，短中长期结合确保财务安全决定企业能否熬过疫情寒冬的，是现金流和成本管理，但决定能否在寒冬之后拥抱春天的，永远是创造长期价值。那么，非常时期，如何做好财务安全的长远规划？对中小企业而言，李国柱表示重点还是要做好自身“体力”的恢复，毕竟现在的形势对中小企业冲击最大。比如：这一轮的减税降费，中小企业可以多采用税务筹划的方法优化资本结构，降低资金成本。对大型企业而言，宋晨曦认为从中短期看，大企业的财务安全管理目标是为业务提供必要的支持;但从长期看，完善的制度流程才是赋予企业永续生存的动力。“疫情结束后，大企业一方
13、面要对财务管理战略做重新梳理，另一方面，则要实现财务与业务的联动，建立相应的应急预案机制;同时财务部门要协助业务部门对应急预案的影响结果进行测算，一旦经济环境变得稳定，这种机制就会成为企业重要的风险资产。”宋晨曦分析。崔雷则认为：高效的财务运作系统，较强的风险管控水平，才是保证财务安全的重要因素，而要具备这种财务管理技巧，CFO 的引领作用很重要。“以味好美中國公司为例，味好美副总裁、CFO 赵青，不仅是财务负责人，也是企业高管团队的核心成员，这就使得财务团队能够更加精准地把握企业运营的整体脉络。在 CFO 的带领下，味好美很早就深入运用 SAP 系统，该系统在经营数据和财务数据的获得、分析和检测中，起到了关键数据支撑作用。”崔雷介绍说。同为财务负责人的李国柱，对此也有感触。“财务总监不是辅助经营的小绵羊，而是公司管理团队的一头战狼。”作为财务负责人，要站在专业的视角，对企业的整体规划提出合理化财务建议，以及整个资金流的规划建议。“一家企业，绝对不能因为业务的疯狂扩张，最后把资金链绷得很紧。这一点对于大中型企业尤为重要起步阶段或许是业务引领财务跑，因为上升期不快速扩张就将失去生存空间。但当企业发展到一定规模后，CFO 就要在业务发展中起引领和导向作用，这时公司业务本身及整体战略发展，都要服从于财务的整体规划。”李国柱分析。责任编辑：李靖
