1、捷豹路虎潘庆：不能让时代推着走，而要走在时代前沿苏白潘庆和汽车打了 30 年交道，3 年前成为捷豹路虎中国总裁、全球董事。他用“中国速度”来形容这 3 年的感受。“在这个岗位上 3 年的经历，等于在一个成熟的西方市场工作 7 年到 10 年：从高速增长，到出现下滑，再到销量的重新回升。”2018 年，曾经顺风顺水的捷豹路虎遭遇了市场严寒，销量下滑，潘庆临危受命，出任联合机构（IMSS）代理总裁，亲自抓销售。“到 2019 年底，我们看到两个结果：经销商全网平均实现了盈利，当年 7 月至 11 月销售连续实现 5 个月的双位数增长，下半年增速达 24%。”在汽车市场经历“小寒冬”的背景下，这一成
2、绩令人称羡。潘庆用 3 个关键词形容这一年：变革、坚持、信心。他说，所谓变革，“不能让时代变化推着我们往前走，而要走在时代前沿”;所谓坚持，“世上不缺聪明人，缺的是能在困境中坚持的人”;所谓信心，“在困难的环境下，信心比黄金更珍贵”。“遇到坎儿不能绕过去”几十年里，潘庆挑战过很多“不可能”的事，比如在汽车测试场上开到 300 公里时速。这种知难而进的性格是年轻时养成的。“年轻时我刚到德国，不会德语，也没条件上语言学校，两个月后就面临大学入学考试。我硬着头皮，两个月内几乎背下整本词典，顺利考上了大學。”即使那样，他还得勤工俭学。那时他的口语、听力欠佳，在学生工作介绍中心只听得懂时薪多少。“有份工
3、作时薪 15 马克，但我不知道是做什么，只觉得比通常 8 马克时薪高很多，就接了活。结果是在工地搬厨房家具，很重，还没电梯，必须从一楼背上去。爬了几次楼，我已经感觉不到腰和膝盖在哪儿了。那时我想，只要今天能干下来，我在德国就能干下去。”全新一代路虎 Defender。全新一代路虎揽胜极光（左）。全新路虎发现运动版（右）。多年后，潘庆已经是一家跨国企业的高管，“不可能的任务”越来越多。北京奥运会那年，他接到一个任务，通常需要 48 个月到 60 个月完成，但公司只给他 18 个月。最终，他啃下了这块骨头。“人生中、事业生涯中会有很多这样的坎儿。不能绕过去，一定要学会迈过去。”2019 年，面对市
4、场“小寒冬”这个坎儿，潘庆抓了 5 件事：盈利能力、品牌建设、产品力提升、管理和开源，其中最难的是提升经销商的盈利能力。他进行了多次路演，向战略投资人、经销商讲解政策，沟通目标，分享信息。同时，他与经销商进行深入交流，邀请第三方审计团队进行分析，让经销商找出哪个环节还有提升空间。比如降库存，每月就为经销商减少近 3 亿元成本。为此，他为经销商增加了 8 个信息查询、分析工具，助其预判市场。比如管线管理，“从车辆上平板车开始，物流信息、平板车号甚至是司机电话，都能在系统中查询，流程透明可控。”大力增加对经销商的培训投入，把后者培养成产品专家，则是潘庆提升产品力的硬招。“比如 2019 年上市的新
5、一代路虎揽胜极光，我们对经销商的培训投入达 1 亿元，比往年增加了 27%。”现在，捷豹路虎对展厅流程管理非常细，用上了人工智能和大数据技术。“以前新销售人员向顾客介绍产品要带录音笔，以便进行事后分析。现在则通过人工智能技术，直接将产品卖点等信息精准推送给销售人员，助其更好地向消费者介绍产品。”服务好最终客户则是“开源”的关键。潘庆很重视本地上牌率，认为经销商只有把车卖给了本地消费者，才有更多的后续服务可做。同时，他又帮助经销商提高服务水平。比如，2019 年推出了售后服务 MCT 精准营销系统。“以前经销商的售后服务是被动地等客人遇到问题后进店，现在通过大数据分析，可预判客户车辆的潜在问题。
6、比如严冬到来，系统中可了解哪辆车有冬胎，工作人员会主动联系客户。”“在中国，为中国”无论增速如何，在潘庆眼里，中国都将持续成为全球最大的汽车市场。他用“风向标”来形容中国市场。“以前大家会认为美国市场是全球汽车产业的风向标，竞争力和竞争环境的风向标。我认为现在已经不是了。中国市场拥有几乎所有国际品牌，还有自主品牌和新造车势力，多样化的品牌给消费者带来了不同的感受。”中国消费者对人生第一辆车的期望值就很高，“这是激烈竞争的体现”。中国消费者对新产品的预期，也促进了企业的创新竞争。“例如，很多消费者已经习惯了车内氛围灯。仅在 3 年前，这还是收费选配项，现在，一些自主品牌的入门级产品也有这一配置。
7、这是中国用户思维改变全球研发理念的一个案例。”在潘庆曾任职的其他跨国企业中，均由全球调研、全球决策来进行产品研发。但他说，那个时代已经过去了。如今，他有一个团队系统地收集、分析中国用户的需求和习惯，如对座椅舒适性、科技感等的看法。作为捷豹路虎的全球董事，他把这些反馈带到公司的全球产品研讨会上，积极为中国市场发声。“捷豹路虎全球有 13 个产品系列，每款产品有 34 个总成部件，我们一一分析，与英国总部研发团队对接。”潘庆说，捷豹路虎需要这样一个系统性的反馈机制，因为中国市场至关重要。潘庆主张，要从第一时间开始，基于中国市场需求开发产品，“在中国，为中国”。例如智能网联系统，全球系统与国内使用习
8、惯有差异，就需要进行系统本土化。新科技的应用也需要本土化。“比如自动驾驶，我相信不会有全球统一的解决方案，因为每个市场、每个城市都有不同的客户习惯、驾驶习惯、行人行走习惯，路况也截然不同。自动驾驶如果要落地中国，一定要有本土化的解决方案，基于中国市场进行打造。”以积极的心态做好准备回首刚刚过去的 2019 年，“太南（难）了”成为一个网络热词。潘庆也坦率地说，这一年的确艰难，而且“明天更艰难”。他说：“没有人现在就能说出2020 年的汽车市场会怎么发展，中美贸易战和英国脱欧的影响有多深远，欧洲柴油车政策的变化是否意味着欧洲市场的下滑并加剧中国市场的竞争。这些都有不确定性，必须以积极的心态做好准
9、备。我认为我们达到了第一个阶段性目标，但离我们真正的成功还很远。”但展望未来，潘庆又显得信心十足。他说，一个企业的领导者一定要看得更远，除了着眼于当下，还要为企业谋划可持续性发展的未来。无论是对研发、品牌、人才的投入，都是为了可持续性发展的未来。2020 年是捷豹路虎进入中國市场第十年，潘庆期待未来一二十年能把中国市场打造成捷豹路虎全球战略基地。“以往许多企业仅仅把中国市场视为生产、营销基地，这是远远不够的。我相信，中国无论是市场、本地人才还是多样化需求，都能够成为构建战略中心的要素。”在潘庆眼里，捷豹路虎和他曾工作过的一些国际企业都不一样。“我之前服务过的德系企业有非常严谨、固定的流程，日系
10、企业有着极强的工匠精神。捷豹路虎则有非常优秀的地方，首先它是极具英伦传统的企业，同时它对创新的追求、对新鲜事物的接受程度让我佩服。很多企业达到一定规模后会固步自封，不再以开放心态寻求进步，但是捷豹路虎作为国际化知名企业，能够有意愿、有意识积极去拥抱新发展新变化，我觉得这是件很了不起的事，也是对未来发展的一个铺垫。只有用开放的心态面对未来，这个企业才会有希望。”中国正成为创新的沃土，这也给了潘庆信心。他说，未来会继续围绕中国市场优化产品特性，将中国客户对豪华产品的喜好融入研发流程中，与本土科技创新企业协同合作，不断更新产品，让产品更具活力。“我们的团队在过去几年间，发现中国有众多出色的创新研发企
11、业和团队，我们会思考与哪家合作，是在硬件、软件还是生态系统方面合作。”他也希望中、英团队能一起为全球技术创新打下基础。2019 年初春，是捷豹路虎布局“绝地反击”的最忙碌时刻，但面向云南昭通捷豹路虎希望小学的探访活动照常进行，“暖冬计划”捐赠的淋浴、卫生设施正式开建。潘庆说，企业社会责任不在多而大，而在于精准履责。齐心协力把云南昭通的希望小学项目做好，对 800 个孩子的未来有一点改善，“我就很高兴了”。无论是“暖冬计划”还是重新修缮校舍，都能给当地孩子们带来无限快乐，这是企业应该做的事情，也是企业发展的意义。“企业的长期发展要学会给而不是拿，”潘庆说，“每年我们组织员工前往昭通，大家回来后都兴高采烈。能帮助别人，能改变一点孩子们的生活，你都会发自内心地感到快乐。”