1、谈全员成本目标管理姜海威关键词：全员成本 目标管理 目标设定 执行和考核一、对“全员成本目标管理”的认识（一）“全员成本目标管理”是在“目标管理”理论的基础上融合了“全员成本管理”的思想“目标管理”的概念是管理专家彼得德鲁克（Peter Drucker）1954 年在其名著管理实践 中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克强调目标管理是一个组织的核心任务，组织的管理者就是科学设定目标并有效传递到各个环节和全员，将组织控制和自我控制密切融合，最终完成目标，并对目标完成情况进行评价考核和兑现。“全员成本管理”是运用成本管理的基本原理与方法体系，依据现代企业成本运动规律，以优化
2、成本投入、改善成本结构、规避成本风险为主要目的，对企业经营管理活动实行全员、全过程、广义性、动态性、多维性成本控制的基本理论、思想体系、管理制度、机制和行为方式。（二）“全员成本目标管理”的突出特点是全员参与和目标管理相融合的全员成本管理机制全员成本目标管理是一套科学的成本管理体系，其特点一是全员参与，二是设定合理目标对企业资源进行管控和优化。既要做到“成本控制人人参与，人人负责”，同时又要建立健全“目标管理体系”，以引导和激励企业通过“追标、创标”促进成本持续改善，从而实现效益最大化。（三）实施“全员成本目標管理”是企业市场竞争策略的重要组成部分当前，全球市场竞争形势飞快变化，竞争者之间的产
3、品质量差异正在逐渐缩小，这对产品技术和质量差异化的竞争优势提出了挑战，因此，在实施产品差异化的同时，有效地降低成本，实现成本领先是粮油食品企业在市场竞争中成败的关键因素。二、如何开展“全员成本目标管理”（一）持续强化宣传培训1、突出“全”的特点，切实做好宣传培训工作成本控制涉及企业的方方面面，是一个全局的概念。因此，实施“全员成本目标管理”首要的问题是让企业全体人员、全部岗位树立成本控制观念。编制统一的培训模板，组建强大的培训力量，分三个层次、两个阶段进行全面的宣传培训。三个层次是指：首先，“决策层”，包括各级公司领导及部处长;其次，“管理实施层”，包括各级具体专业管理部门的管理人员;再次，“
4、成本操作层”，包括各生产装置、成本单元的基层业务人员。两个阶段是指：由于需要接受培训的人员和岗位众多，因此可分阶段开展培训。第一阶段：对企业重点人员、业务骨干进行培训，使这些骨干成为进一步深入开展工作的核心;第二阶段：由接受过培训的重点人员及业务骨干，作为各企业进一步深入宣传的主要骨干，对下一级人员进行培训。2、“树标杆、立榜样”，加强企业间学习交流内部“树标杆，立榜样”，在中粮集团内部选择成本管理先进的单位作为各企业开展成本目标管理的“样板”企业，通过内部交流推动“全员成本目标管理”工作的提高。外部加强交流，互相学习，选择与我们同规模的、管理先进的国内外大型企业来相互学习、“取经”。（二）目
5、标制定阶段1、与全面预算目标有机结合，充分利用和发挥全面预算系统，“全员”、“全额”、“全程”地来确定成本目标在确定成本目标时，应切实发挥全面预算的“全员”、“全额”、“全过程”的特点和优势。“全员”是指：人人都承担目标任务，使成本出效益深入人心。“全额”是指：涵盖全部的经营管理目标。有财务指标，也要有技术经济指标。“全程”是指：借助全面预算系统实现目标编制、分解、下达、调整，并监督目标的执行和预测，并将预算与实际完成进行对比分析评价，实现目标的有效考核，通过全过程全环节原酸管理提升经营管理水平。2、按照“科学性、可行性、适时性”的原则，设定成本目标成本目标不是拍脑袋拍出来的，而是运用科学的逻
6、辑和方法，分析大量的数据信息计算出来的;成本目标的设定还需要上下级之间不断地沟通对接，做到使目标有很强的可行性，如果目标设定得不接地气，即使再怎么跳也够不到，那就无法完成上级下达的指标;成本目标还要坚持实时性原则，当客观条件有了变化，可以根据各种因素适当调整部分目标。因此，设定成本目标时，应充分结合企业历史数据和当前实际情况，在充分与成本目标负责单位交流和对接的基础上，确定成本目标。同时，应允许根据客观条件的变化及时对已确定目标进行修正。3、成本目标在设定时根据不同情况，灵活采用“模拟市场法”和“标准价格法”采用“模拟市场法”是以市场价格作为目标价格的核算依据，确定企业内部核算价格，然后以此为
7、基础，倒算出企业每个资源环节的目标成本，分解到全员。当市场环境发生变化时，目标成本就要做出相应调整，使目标成本控制更加科学有效。采用“标准价格法”是在成本核算上基本采用的是内部计划价格分步骤核算，逐步分配结转各步骤成本差异的成本控制和责任成本考核。当产品处于卖方市场时，“标准价格法”下成本目标的科学性毋庸置疑;但当产品处于买方市场时，市场说了算，显然就无法采用“标准价格法”，此时“模拟市场法”的成本目标就可以弥补这一不足。因此，“标准价格法”下的成本目标可以采取“顺算法”，而“模拟市场法”下的成本目标可以采取“倒扣法”。4、成本目标可分为“近期目标”、“中期目标”和“远期目标”结合公司具体要求
8、和当前实际，确定月度、季度、年度的成本目标，作为“近期目标”;同时，参考先进企业或同行业的指标和数据，结合企业中长期规划，提出具有一定先进性、指导性的中期和远期目标，可分为 2 至 5 年、5 至 10 年。“以中远期目标为蓝图，指导近期目标;以近期目标为基础，向中远期目标奋斗。”（三）目标执行和评价考核阶段1、借助信息系统，建立成本目标数据平台，明确每个成本控制单位个体的责任目标，指导每一个成本个体来执行和监控成本目标的实施借助全面预算管理系统，发挥其预算、监控和分析功能，将价值量和非價值量指标存储在数据库中，从而使预算系统成为一个全体成员共享的数据平台，既能使使用者及时了解自身的责任目标，
9、又能及时监控到当前目标执行的状况。2、对成本目标实施因素分析式的动态评价保证已下达成本目标的“刚”性，成本目标应作为一个阶段目标考核的唯一指标，避免同一成本对象的考核指标重复下达、来源各异;在对成本目标考核时应充分分析影响成本目标完成的各种因素，若确实客观条件与下达目标时已有较大变化，应适当对目标进行调整，保证成本目标是动态的、客观的。如：对葡萄酒业务单元进行目标考核时，就应当充分考虑葡萄原料质量的情况，葡萄原料质量受到气候自然因素的影响，也受到国际市场葡萄原料价格的影响，这些影响对酿造出来的葡萄酒质量的影响是客观存在的;又如，对食品加工装置单位成本的考核，应剔除原料价格市场变化、产业链上游转
10、嫁成本以及从整体效益出发进行的生产负荷调整对单位成本的影响;不能片面地追求食品加工单元“加工装置单位成本最低”，应该遵循整体效益最大化的原则，把成本费用的降低，与效益的提升结合起来。例如，当产品已没有边际贡献的情况下，适当降低生产负荷虽然增加了“加工装置单位成本”，但是却能够实现企业效益的增加。而当产品盈利能力较强时，保持加工装置满负荷运转，由于超出加工装置设计经济运行负荷而导致物耗能耗上升，也会增加“加工装置单位成本”，但对效益的提升是大有好处的。因此，片面的追求成本水平最低，有的时候，会起到相反的结果。3、考核兑现考核兑现的目的是使企业的战略目标得以顺利实现。实现战略目标最关键因素是人，如
11、何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，使全员都有使命感，进而发挥创造力，使成本管理目标得以顺利实现，正是绩效考核所要解决的最本质的问题。对“全员成本目标管理”工作的开展情况进行有效分析，必须要进行科学合理的考核兑现，否则就难以辨别优劣，难以发现问题，监督和管理就会眉毛胡子一把抓，激励和约束就会流于形式，最终会导致“全员成本目标管理”成为一潭死水。因此，我们在持续推进“全员目标管理”的过程中应着力完善考核评价标准和考核细则。考核兑现要遵循“木桶原理”，要体现“跳起来摘桃子”的基本要求，要加大对影响经济效益提升关键指标的考核力度，要充分发挥考核兑现的管理导向和促进作用。三、结束语“全员成本目标管理”是一项长期的、需要持续推进和完善的管理机制，在此项工作开展中要认真归纳、总结好的、成熟的经验，从而不断提升成本控制管理能力。参考文献1管理实践作者彼得.德鲁克 Peter Drucker