1、疫情小阳春，,务必建好“供应链,风险管控体系”王爽在疫情影响下，中国和全球工业制造行业的供应链都受到严重冲击。有世界工厂之称的中国，有全球最全的工业生产链体系，所以供应链断裂带来的影响显得尤为明显。在秋冬季可能的第二波疫情到来前，中国企业围绕供应链有哪些务必要提前做好的准备？刻不容缓，建立起供应链应急机制！疫情对中国供应链带来的影响，已不容忽视。企业服务供应商香港卓佳集团近日发布了题为COVID-19 商业信心与弹性调查的报告显示：亚太地区 28%的企业正在考虑在中国以外的其他地区提供更多保障，以使其业务多元化并减轻供应链风险。好实在集团董事长张天文对中外管理表示：对中国企业来说，不仅国内供应
2、链受损，海外供应链所受影响同样不小。“今年在 3 月份以后，国外出了疫情问题，所以供应链就受到一些影响。我们整个行业，西方的供应链基本上至少 50%都关掉了。”疫情之下，供應链为何如此脆弱？作为中国（深圳）综合开发研究院物流与供应链管理研究所所长、美国供应链管理专业协会（CSCMP）中国首席代表，王国文在接受中外管理采访时表示：供应链全球市场布局的最主要考量是，如何让供应链总成本获得最优。其中既包含采购成本、零部件成本、物流运作成本，也包含风险成本。“供应链风险成本实际上是个别要素的缺失，以及缺失时间的长和短，对整个链条产生什么样的负面损害。但疫情之前，供应链安全和风险成本是被忽略的，而其他成
3、分选项就占有比较高的权重。比如：原料是不是就近产地、就近制造、就近市场，物流成本是不是可承受？”中国物流与采购联合会现代供应链研究院院长王书成同样对中外管理表示：中国企业供应链危机首先源于，对供应链安全的重视程度不够。“这次疫情对中国企业是一个很好的教育。过去，中国企业对自身供应链安全和稳定没有引起足够重视，一味地追求经济效益最大化，把供应链运行成本降到最低，或者尽可能低，来获取更多利润。”如此一来，“就会伤害供应链的安全和稳定。”其次是很多企业没有建立供应链预警体系，没有制定供应链应急机制。“中国企业对造成供应链中断的风险要素，或者自身供应链上的风险点缺乏分析。没有对供应链的风险识别，也就不
4、可能做出危机预案。所以，在供应链的某一个环节、某一个要素发生突变之后，缺少应对预案，就会导致整个链条在一定时间内中断，进而导致企业的经营停滞。”此外，王国文进一步表示，企业有没有应急机制，在疫情面前恢复的速度完全不一样。“我们称之为供应链的弹性，供应链弹性好的企业，面对疫情打击恢复速度快。弹性不好的企业，不仅恢复时间慢，而且受影响的程度也特别深。”在疫情之后，供应链总成本的权重会发生非常大的变化。“通常供应链按照约束理论运行，就是所有生产和运作按照最低的瓶颈能力来进行。疫情之前，企业对供应链风险的权重考虑不够。但在疫情后，情况会发生很大变化。”王书成则谈道：“疫情之后，中国企业要从战略和理念上
5、真正把企业供应链的安全和稳定，上升到企业战略管理的最高层面来关注和研究。”五步搭建供应链风险管控体系企业从将供应链安全上升到战略高度，再到真正执行，还需跨越山海。企业缩短供应链，实际上是减少供应链的时间周期，来防范供应链上下游风险对此，王书成对中外管理建议：“要尽可能避免供应商的单一化，按照多元采购和多元供应的思路来布局供应链。”而且，“对关键和核心技术掌握在境外或者单一供应商手上的风险，有足够的判断和认识，在战略储备和预案方面都要有所考虑。”具体而言，王书成给出了五点建议：第一，梳理关键核心产品的供应商。国内很多产业在制造端有核心竞争力。包括有熟练的工人、配套齐全的产业链、良好的基础设施供应
6、，但产品的核心技术、关键技术、核心专利并不掌握在我们手里。用一句话来说就是，部分产业供应链主导权没有掌握在中国企业手上。所以，“企业首先要分析在产业链和供应链链条里，你处于什么样的位置？这个链条上真正有话语权的是哪些国家、哪些企业？找到自身供应链的风险点，提前做预案，提前解决供应链核心环节的潜在问题，避免供应链中断的风险。”第二，考虑供应链基础设施布局是否科学合理，生产工厂和仓库的服务半径是否合适。“除了要考虑经济利益之外，还要适度考虑供应链整体的安全和稳定问题。过去我们长期学习日本精益管理模式，追求零库存。即使不发生这次疫情这么大的灾难，可能稍微有一点冲击，库存链条就会断，随即整个供应链条也
7、就中断了。”第三，考虑物流链安全。公路、铁路、港口、航空、水运，都是影响着企业的物流链。对各个物流通道要有备案，在某一个地区发生大的灾难之后，是否还有其他的基础交通设施可以绕过去，做出备案和布局。第四，考虑市场终端的拓展。出口导向型企业现阶段订单大量减少，甚至有的企业海外订单基本断掉了。在这种情况下，企业如何应对？首先要保证企业能够持续生存，在行业形势好转之后，企业的情况才能好转。第五，考虑供应链的资源性供应。例如，刚开始恢复生产期间，因为人力供应不上，所以企业即使有订单产品也生产不出来。港口、园区或铁路场站货物到了之后没有人装卸，工厂没有人生产。通过这次疫情，企业确实需要认真思考，也应该采取
8、一些具体的做法来降低风险，提高稳定性。“风控成本”是无法绕开的疫情后，企业对供应链安全的重视上升到了前所未有的程度。但安全与成本就像是鱼与熊掌，难以兼得。保证供应链安全，建立多元采购方案是非常好的避险措施。但从寻找供货商开始，经过讨论规格，评估生产质量，再通过一系列质量安全测试，最终为供应链加上“备胎”，这一系列流程意味着企业要付出更多的时间成本与金钱成本。而真的启用“备胎”之后，企业还面临着比现在更高的运行成本。安全与成本之间，企业该如何权衡？王国文表示：供应链安全和风险防范的成本，取决于供应链总成本。“如果供应商不存在断裂的情况，可以调整供应链周期，增加零部件采购成本、上游制造成本，得到的
9、是生产周期的缩短、现金周期的缩短，很可能效率会提高。这是一个杠杆，要平衡各种要素，最終的根据还是供应链总成本。”而且，“供应链安全的成本，实际上是有不同考量维度的。”例如，“我只有单一的零部件，如果断裂就是百分之百的成本，那么它有最高优先权。但如果有替代，我可以选择甲，也能选择乙。虽然乙贵，但贵也总比断链要好，这就是一种均衡。”“所以，企业的策略很简单，如果想提高安全度，就要付出更高的供应链成本。未来可能全球供应链都会缩短，都会向自己的附近靠拢。那么，这种靠拢的代价就是供应链成本的提高。所以说安全和成本，可能是一对交易或者是一对杠杆。”疫情后，很多企业着手缩短供应链，“实际上是减少供应链的时间
10、周期，来防范供应链上下游风险，或者是原材料采购周期，或者是成品的销售周期，都会有一套快速反应的机制。”“供应链数字化”不是一个简单的名词疫情加快了技术应用的落地速度，供应链数字化被越来越多的提及。大力推动数字化转型，建设数字化供应链体系，成为越来越多企业的共识。“未来的 5-10 年，物联网、大数据、人工智能、区块链技术等新技术在企业的供应链领域会有巨大的应用空间。”王书成谈道，“比如，过去企业的 ERP 系统是自己用，但现在一定要跟自己服务的或者被服务的上下游企业，实现 ERP 互通。ERP 互通之后，信息可以第一时间在供应商链条里实现并联，这就解决了信息的延后和迟滞问题。企业可以看到自己所
11、有供应商的生产情况、库存情况，而且可以把需求第一时间传导给各级供应商，以及下游的服务商、零售商。供应链上所有企业在一个平台上开展工作，大大提高了效率。”“在 5G 环境下，物联网技术广泛应用，可以将库存货物信息全部上网，不管是在库的货物，在途的货物，还是在店里的货物，以及零部件原辅材料供应商的材料库存，下游各级批发商零售商的库存，全都在一个平台上看得清清楚楚。真正实现供应链的透明化。供应链透明了之后，自然会提高供应链的安全性，也能够提高供应链的效率。”但王国文认为：数据共享，是供应链数字化道路上最难“啃”的骨头。“企业最大的挑战不是海量数据本身，而是实现数据的可获得性。企业之间如何实现数字化打
12、通，如何让数字流转，怎样实现数据的可获得？”这些问题还需要供应链企业不断探索和努力解决。而企业进行供应链数字化转型，自身也还需要巨大动力来推动。张天文谈道：“第一是不懂，第二是固有惯性。我今天还活得好好的，你给我讲个新东西，我还没有懂，为什么要去做？举个例子，我在 2008 年推进小店铺、大商场链接互联网，就是后来的 O2O 模式，但大部分人都不理。一是因为他们活得好好的，不着急;再有就是大集团中既得利益团队不希望推动。”王国文表示：供应链数字化不是一个简单的名词，需要供应链上所有的流程都实现数字化。“在供应链设计阶段，市场的信息、供应商的信息，要进行大数据分析和挖掘。在采购阶段，供应商过程管理要有数字化展现。在制造阶段，需要数字化仓储物流。在交付阶段，还需要数字化的客户服务。整个供应链的数字化，要求整个供应链生态具备数字化基础。”供应链的数字化不仅需要单个企业的内力建设，更要求产业链上所有企业都往这方面转型。数据是一个企业的核心战略资产，数字化进程也是一个不可逆的进程，甚至是一个加速度的进程。但企业把供应链的数字化，当成战略方向去执行，还有发展快和慢的区别。在这个过程中，如王国文所言“企业要快，未来兼并重组的速度会加快，快鱼吃慢鱼，进步快的企业会往独角兽的方向发展，淘汰的人去干别的。”责任编辑：李靖