1、疫情中企业的三条生命线陈赋明保障了现金流、团队和客户，企业也就有了熬夜疫情，迅速复原的底气。一场突如其来的新冠肺炎疫情，让 2020 年春节没有了往年欢歌笑语的喜庆气氛。从武汉，到全国，再到全球多个国家，疫情在迅速蔓延。面对严峻的形势，国家和各地政府采取了一系列最强防控措施：武汉封城、启动一级响应、关闭公共场所、社区封闭管理、延期复工复产等。这些举措最主要的目的，就是希望民众不出家门，减少人口流动，阻断疫情传播。但是，这种休克式疗法也让经济陷入了停摆状态。各地的商场、超市、饭店、影院、景点等门可罗雀，甚至闭门歇业，而往年春节期间，正是服务业和零售业最热闹，也是生意最旺的时候。各地生产厂也大门紧
2、闭，什么时候能够全员开工，仍是个未知数。1 月底，世界卫生组织宣布新冠肺炎疫情为“国际关注的突发公共卫生事件”，此举对中国外贸的影响还无法估量。2020 年的这场疫情，让各行各业进入了至暗时刻。据中国连锁经营协会摸底调查显示，受疫情影响，受访零售企业线下门店歇业率平均达到 70%，门店客流下降 80%98%，销售平均下滑 88%。清华北大联合调查也显示，受访的 995 家中小企业中，85%的企业最多维持 3 个月，只有 9.96%的企业能维持 6 个月以上，而 58%的企业估计 2020 年营业收入会下降 20%以上。如何打赢这场“生死战”，成了所有企业当前最大的挑战。正如马克华菲 CEO 杨
3、坤田在致全体员工的信中坦言：“一堆堆现实问题摆在面前，让我们不禁扪心自问：我们如何化危为机？我们中小企业如何闯过这道鬼门关，争取活下来？”许多企业在疫情一开始就已行动起来，积极采取自救对策。从它们的行动中，我们可以发现，保障资金流、团队和客户，是渡过此次难关的关键。只要有足够的现金流，企业就能熬过这场危机，只要有稳定的团队和客户，企业就能在疫情结束后迅速恢复生产和运营。充实现金流疫情压力下，各类企业普遍焦虑的就是现金流问题。民众“禁足”在家，线下整个市场几近瘫痪，闭门关店的不计其数，仍在坚持营业的，也几乎无人光顾，线下实体销售出现断崖式下滑。与此同时，企业要负担的成本却没有减少。员工工资照发，
4、店铺租金要交，还得偿还贷款。据清华北大联合调查显示，员工工资和五险一金、租金，加上偿还贷款，三项成本合计占到了企业当前成本的 90%多。再加上，疫情仍在持续，何时能够全员复工复产，也是个未知数。在这种情况下，有没有足够的现金流撑过去，就成了企业的生死劫。为了帮助企业渡过难关，国家和各级政府出台了各项减负政策，包括给予税费优惠、延长结转年限、暂退质量保证金、实施优惠利率、减免租金、延期纳税、延长社保缴费、企业和员工协商工资待遇、实施培训补贴，等等。但是，这些支持性政策都是暂时的，只是锦上添花的事情。对企业来说，能不能真正熬过去，还得靠自救。那么，企业怎样才能增加现金流？这可以从长期和短期两个维度
5、来看。攒家底长期而言，就是未雨绸缪。企业平时就有危机意识，重视现金留存，既不借债经营，也不有钱就并购、扩张。这样，碰到经济萧条或突发危机的时候，企业就更有底气挺过去。1999 年成立的 TATA 木门，经历过 2003 年非典疫情。由于应对得力，自那场疫情后，TATA 从一个作坊公司快速成长为家居行业的知名企业。多年来，TATA 一直保持稳健经营，没有用过一分钱的外部借款，依靠的都是自有留存资金，就像 TATA 木门董事长纵瑞原说的，“有多少钱，就干多少钱的事”。面对此次比非典更为严峻的疫情，TATA 现有的资金池能支撑多长时间？纵瑞原略显忐忑地说：“这要看疫情持续多长时间了，如果半年，还真不
6、行。”疫情当头，有很多企业都在诉苦，说自己撑不过 3 个月。虽然 TATA 没说一年两年，但有底气说能撑过半年的企业，应该也是为数不多的。正因为手里有足够的“余粮”，TATA 虽然在大年初二（1 月 26 日）就召开了线上高管会议，大家也只是商量商量方案，决定加大线上的营销投放，把原定大年初十的一个线下活动放到线上落地，取消原定的 315 线下营销。对于是否要削减成本，并没有提出明确的手段方案。“如果疫情持续时间太长的话，我们再考虑要不要减少成本。”纵瑞原说道。TATA 创始人吴晨曦在 2 月 6 日非典给一个传统企业带来的启示一文中也提到：“病毒会攻击免疫力低的人群，疫情也会攻击免疫力低的企
7、业。对于企业，强健体魄最为重要，健康的现金流是最有效的抗疫情良药。”增收降本从短期来看，企业要增加现金流，让自己尽可能熬得久一点，除了争取政策支持，自己能做的主要就是开源节流，也就是增加收入，降低成本。疫情爆发后，林清轩创始人孙来春陷入了极度焦虑。到 2 月 4 日，林清轩全国门店差不多有一半歇业，湖北省所有门店在 1 月 22 日前后就都关掉了。相比往年春节期间，今年线下门店销售收入骤减了 90%。孙来春估算了一下，员工工资加上门店租金，“我们目前的资金储备只够维持 2 个月，到时候基本面临破产”。孙来春也想过找银行，但是没有房屋或土地作为抵押，银行不会轻易放贷。找投资人，发了信息，有的连回
8、也不回。摆在面前的基本上只有一条路了动员全体员工自救。1 月 31 日，孙来春给全体员工写了致至暗时刻的一封信，把企业面临的困难如实地告诉员工，号召员工振作起来，在家里做销售，实现突围。动员信发出后，2 月 1 日，全国各地门店迅速行动起来，开始部署线上业务，门店导购也利用“钉钉+手淘”“微信+小程序商城”等智能导购工具开展线上销售。行動立竿见影。以武汉为例，每家门店每天都实现了几千元的收入。2 月 1 日，武汉门店的销售额同比增长 234.2%，2 月 2 日又同比增长 182.8%。2 月 3 日一天钉钉上新增3，000 多个会员粉丝，是平日的 3 倍多。孙来春原来预计线上业绩能恢复 20
9、%40%，让公司勉强生存就行，而从实际的数据反馈来看，线上业绩已经恢复了九成，大连、武汉等地区的业绩更是同比增长了数倍。各地门店的业绩表现，让孙来春几近崩溃的心境终于缓和下来。他决定，暂时不对公司年度、季度目标做出调整，同时，继续推进数字化建设，积极开展线上销售。和孙来春一样，对疫情下的公司困局感到心急如焚的，还有马克华菲 CEO 杨坤田。在经济下行的 2019 年，马克华菲已经感受到了“寒冬”。用杨坤田的话说，“2019年我们太难了，是夹缝中求生存，是惊悚般地活了下来。”谁也没想到，2020 年一开头，迎面撞上了大疫情。对马克华菲来说，绝对是雪上加霜。1 月、2 月本是全年业绩冲刺的重要月份
10、，马克华菲全国近一半门店被迫暂停营业，就算在营业的，销售也几乎为零。这些天，杨坤田时刻焦虑的是：去年冬季和今年春季的货品销售怎么办？工厂无法正常开工，今年夏秋商品生产怎么办？今年秋冬订货及投产计划如何把握？如果连续多月没有销售收入，每月至少几千万的固定开支怎么解决？能否保证员工的正常生活所需？有没有更多新的方式方法链接到顾客杨坤田知道，现在唯一能依靠的就是员工和自己。2 月 3 日，他给全体员工写了一封信天助自助者2020 庚子新春告全体马克华菲伙伴的一封信。在信中，他希望大家一起稳住心态，坚信扛下去一定会胜利，同时号召所有伙伴不遗余力地发挥力量，共度寒冬。他提出了一系列举措。第一，提升人效，
11、简化流程，避免冗员，推出潮流合伙人等机制，线下店铺及时申请减免租金或关闭。第二，所有线下店实现 020 打通，迅速提高微商等新零售占比，快速升级迭代网红直播、短视频、内容共创营销、线上线下互通吸粉导流、线下体验场景等。加快抖音号、快手号、B 站号等账户的开设和内容传播。第三，重视现金流，降低应收账款。通过政府补贴、金融支持、减降税负、减产快返、降库存等多种方式蓄水，做好未来至少半年到一年的战略资源储备。第四，能通过网络开展业务的，尽量運用网络线上开展经营运营，推动、尝试、鼓励移动办公和在家办公。第五，从自身出发，从岗位出发，全员营销，真诚真切关心客户生意、生活与生命健康，及时奖励用真实行动去关
12、爱客户的伙伴行为。凝聚团队现金流是企业的命脉。有足够的现金流，企业才可能最终熬过疫情危机。但是，不管是短期内尽可能增加收入，还是疫情缓和后尽早复工复产，企业都离不开一支稳定的团队。所以，在疫情突然降临后，除了最为紧迫的现金流问题，企业家想得最多的就是自己的团队。他们安抚员工，关心员工的健康安全，同时通过坦诚的沟通，呼吁员工与企业共渡难关。无论是孙来春，还是杨坤田，当面对最多活两三个月的企业命运时，他们很清楚，最强大的后盾还是自己的员工。他们给全体员工发信，首先就是嘱咐大家要防护好自己，不要被感染，并采取举措保证大家的健康和安全。比如，马克华菲成立了防控小组，做好疫情正向报道和防范教育，疫情期间
13、不提倡 10人以上的集中会议和培训学习。对于仍在营业的店铺，每天对地面、层板货架、试衣间等进行全方位消毒;店员每天量体温，并佩戴口罩防护;还建立湖北籍或途经湖北的伙伴钉钉群，每日报平安。在致全体员工信中，孙来春和杨坤田都跟伙伴们“坦白交代”了企业面临的巨大困难，没有一丝一毫地隐瞒。他们其实也担心大家知道实情后会有各种各样的想法，但他们心里明白，这种危局下，向员工隐瞒不会带来任何好处，坦诚的态度反而更有可能赢得员工的信任，也更有可能激发员工的信心和斗志，想出好的创新和方法，同舟共济渡难关。事实也确实如此。在致员工信发出后，孙来春和杨坤田都收获了满满的信心和感动。有员工给孙来春回复说，她在深深自责
14、，为什么自己没有在闭店第一天就开始做业绩。也有很多员工说工资可以减半，交社保就行。读到这些信息，孙来春“眼眶湿润了好几次”。而更让孙来春感到意外和兴奋的是，“一封信之后出现了转折点，进入 2 月份以来的这几天，全国门店的业绩蹭蹭上来了”。马克华菲的很多伙伴也给杨坤田发来信息，表示要和公司共坚持共奋斗。有些伙伴甚至提出 1 月 2 月降薪减薪的请求。看到这些内容，杨坤田心里只有一个誓言：一定和大家一起扛下来，活下去！保住客户在疫情危机下，企业还需要关注的就是自己的供应商、经销商和用户。这是为疫情过后恢复生产经营做打算。这场疫情浩劫给每个人、每个企业都带来了巨大的冲击，使人们的生活和企业的经营偏离
15、了正常的轨道。在这种情况下，等疫情过后，企业很难保证原来的供应商会继续给自己供货，原来的经销商会继续给自己卖货，原来的用户会继续买自己的货。所以，在人人恐慌、企业自危的疫情当下，企业最好记得去安抚关怀供应商、经销商和用户。如果企业自己尚有余力，可以去帮助一下他们，给一点实际的支持，让他们也能够挺过去，他们必会感激和回报。这段时间，TATA 董事长纵瑞原主要忙着两件事。一件是天天跟各地经销商进行沟通，安抚关怀他们。“我觉得能够保持这种沟通，就是最大的关怀，因为眼前我们也做不了其他事情，沟通、疏导是最需要的。”纵瑞原说。不过，TATA 给经销商做的并不只有暖心暖语。作为有点家底的企业，TATA 实
16、际上已经准备好在经销商需要帮助的时候伸出温暖之手。公司制定了财务预案，拨出了几千万现金以备不时之需。纵瑞原这几天盯的第二件事，是一个给用户使用的小程序。通过这个小程序，用户只需上传房型图，TATA 就能在线给出装修效果图，而且还展示了产品，用户结合效果图，可以直接在线购买。这样，用户就不需要到门店去选样品了。这个项目其实去年四季度就开始了，原来准备今年三四月份正式推出，作为今年线上拓展的重点任务。疫情爆发后，TATA 加快了项目节奏，提前进行测试，并于近期推广。之所以把项目提前，一方面，可以让用户不用再去线下门店，减少疫情风险，另一方面，通过在线服务，解决用户的实际问题，让用户体验到 TATA 的用心。熬过危机之后疫情凶猛，但终有冬去春来的一天。我们希望所有企业都能熬过这场“寒冬”，更希望危机过后，死里逃生的幸存企业能够真切体会到健康现金流的珍贵。日本“经营之圣”稻盛和夫带领京瓷公司，经历过大大小小、各种各样的经济萧条和危机，但是，60 多年来京瓷没有出现过一次年度亏损。他的经营诀窍，正是平日里保持健康经营，不断积累内部留存。正如稻盛和夫所说的：“只要有充裕的储备，再遭遇怎样的危机都不会很快动摇企业经营的根基。”希望所有企业能够引以为鉴。