1、探析项目 CTC 全过程项目成本管控王本清摘要：随着合同管理方式转变为 LTC 流程管理，成本管理也由传统成本核算向成本控制转变，由制造成本向产品价值链全方位控制转变，需要财务在产品全生命周期项目管控起到支撑作用。本文主要探讨成本管理在工程类项目 CTC 管控中的方式，以便企业在项目成本管控中作有益探索。关键词：工程类项目成本管理;动态管理;CTCCTC 项目成本管控是指合同至现金全生命周期项目管控。企业在快速发展的同时，产品技术迭代更新日趋稳定，市场渐渐由蓝海市场向红海市场转变，面对日趋激烈的市场竞争，企业想要在竞争中生存下去，甚至在同行业中扩大市场份额，提高市场占有力，必须对成本控制予以高
2、度重视，并实施以适应日益变化市场环境的企业战略。因此，实施战略性的成本控制和管理是非常重要的。目前，成本控制管理已经逐渐成为企业实施项目 CTC 全过程项目管控的重要手段。一、现今企业工程类制造项目成本管控现状（一）缺乏对成本控制意识目前，我国大部分工程项目，项目经理并非真正意义的项目经理，只是在履行文档类及交付职责，未涉及至前端项目管控及后端工程项目回款业务等。工程技术和工程质量工程师，不惜以增加项目成本来满足工程质量，同时工程设计人员与项目现场、设计院沟通不够细致、充分，履约时经常出现工程更改，工程设计缺失等情况;项目经理为满足交付进度，常常盲目增加成本以响应客户需求。客户经理为回款，盲目
3、满足客户需求，以致增加项目成本。由于财务人员在公司中处于相对弱势的地位，对产品技术了解不够，对项目成本控制未能提供富有建设性意见，对项目成本控制比较薄弱，流程经常形式化，成本管控不够强势。（二）缺乏对项目成本的深度与广度分析成本分析是成本管理控制基石，由于产品每一个步骤都与成本息息相关，成本分析颗粒度越小，深度与广度越深，对企业决策与发展起着重大的參谋作用，对全生命周期成本项目管控的质量有着重要意义。不过，大部分企业对成本分析的重要性认识不足，对成本分析不够重视，在进行成本分析时，往往偏向于产品制造过程中，而忽略产品设计、产品销售过程等环节，从而无法覆盖整个产品全生命周期成本。（三）成本控制的
4、侧重点不合理在进行成本控制时，目前大部分企业成本核算是采用传统成本核算方式，未采用作业成本核算方式;成本控制偏向于产品制造成本管控，重点在事中控制;对于事前管控以及事后管控比较薄弱，较少参与产品设计成本的制定，物流、安装投运及销售成本等项目成本管控。二、实现 CTC 全过程项目成本控制有效方法CTC 全流程项目管理，要求成本控制需动态管理，成本控制贯穿 CTC 全流程项目管理始终。（一）CTC 全过程项目成本控制要求转变企业的成本管理观念随着企业经营环境等因素的变化，成本竞争越来越激烈，成本控制渐成为企业经营的核心，企业的成本管理观念应适应企业发展需要。传统的成本管理只注重产品成本核算，且核算
5、重点在产品的生产制造过程，已经无法适应管理层需求。为适应市场对财务管理需求，企业成本管理必须转变管理方式，由注重成本核算向注重成本控制转变，同时成本管理控制深度与广度不断深化，不仅仅关注产品制造成本管控，更应关注产品设计、质量控制、售后服务等产品价值链横向与纵向管控。力争做到产品全生命周期动态成本管控，以满足管理层需求。（二）建立完善的成本管理体系建立完善的成本管理体系，需要对企业目标进行准确定位，选择最适合企业，具有科学、可操作性的成本管理定位，从而为成本管理工作指明方向。完善的成本管理体系，需要企业结合内外部环境需求、企业战略管理目标、行业性质、产品特性等选择适合自身的管理工具方法，在营运
6、过程中实施成本预测、成本控制、成本分析及成本考核等一系列管理方式与方法。建立完善的成本管理体系，需要强化事前阶段管控。项目管理阶段主要分为三个阶段：事前阶段、事中阶段、事后阶段。1.事前控制：事前阶段是指项目中标前。（1）完善组织架构的构建工程项目要以项目经理负责制，完善组织领导体系架构的构建。项目经理作为项目第一责任人，在成本管理上，负责管理项目管控，应加强项目小组的构建，形成全员参与项目全方位管控，并将项目成本核算监督落实到位。（2）制定工程项目成本管理制度与方法加强项目成本管理制度与方法的构建，将项目成本管理任务 WBS 分解。根据项目成本管理经济与责任制，合理预测和控制项目工作的成本费
7、用支出，完善一系列成本管控工作，避免产生较高成本耗费，同时确保工程项目任务顺利完成，不断提高企业价值。主要管控要点：第一、报价成本信息化、平台化，快速响应客户要求。财务根据不同客户应用场景，提供各产品型号配置的全生命周期精益动态成本，包括产销线费用;同时与工程项目部、IT 共同开发可视化报价信息系统，使报价流程平台化，支撑公司精益报价，快速响应客户接单需要，提高市场竞争力。第二、加强流程制度建立与管控，时时更新，做到有章可依，奖惩有别。例加强标前、标后客户指定物料管理，规范指定物料管理制度，提升企业价值。第三、加强信息传递及时性、准确性与保密性。研发工程选型配置表、采购价格更新等信息传递系统化
8、、可视化、保密性，提高信息传递及时性与准确性，与成本相关信息，保证第一时间传递至财务部，提高与创造企业信息价值。第四、加强技术标前项目现场风险识别，规避风险，避免不必要成本发生，提高履约准确率，提升客户价值及企业价值。2.事中阶段：事中阶段是指项目中标之后，项目履约过程中进行项目成本管控。主要管理要点：（1）流程化管理，充分利用信息技术手段，与 IT、工程、供应链共同开发面向业务的 NOTS 项目成本管控流程，支撑项目成本管控。（2）项目经理加强预算管控，针对概、预算阶段出现重大差异，分析原因并明确责任主体，同时要加强前期风险识别。利用 IT 工具，开发工程风险配置管控流程，做到管控流程化与信
9、息化。（3）明确不同类型出入库流程，加强项目管控。针对合同项目履约过程中，因EBOM 投料不准，工程更改等情况，利用 NOTS 系统进行流程管控，针对不同出库类型，明确流程管控，权限审批流程，后续预防措施等。同时需要进行成本增补项分析，加强增补次数管控，力争做到一次 BOM 投准。每月提供非 BOM 领料分析，明确责任主体，解决方案，时时跟踪进度。（4）每月组织项目四算分析，即概算、预算、核算、决算分析，监控项目运营执行情况。每月组织以总经理参与项目四算会议，发现项目中存在问题，提出解决方案，共享项目经验。规范报价流程准确性，提出合理化建议，精益方案选型，使成本更加精细，同时传承项目经验分享，
10、强化工程配置点检表。2018年、2019 年财务通过四算会议为公司节约 300 万成本，提出合理化建议 15条，督促优化工程选型布置。例在四算项目分析中发现，隔离开关同样配置采购价格不同，空调选型配置以大代小，造成余量，未做到精细化配置等造成成本上升，损害公司利益。（5）规范异常排产流程制度，加强考核管理办法，减少异常排产次数，提高排产及时性与准确性，尽量做到一次做对。2019 年公司增加工程项目异常排产准确率 KPI 考核指标，异常排产项目由 2018 年 20 个降至 10 个，异常项目减少50%，库存减少 500 万，提高资金使用率。（6）实施成本管理奖惩机制。建立工程项目奖惩制度，积极
11、推进合理化建议制度，提高公司资产再利用价值，并创造价值。针对工程项目部，实施绩效考核制，建立奖惩制度，结合考核情况，以此来作为奖励与处罚项目经理依据。在成本核算方面，建立工程降本数据库，鼓励工程人员充分消化呆滞料，要严格考核好工程项目部管理人员所做工作成果，将考核结果与相应收支并行考虑，进一步将成果进行细化、完善化，调动工程降本积极性。2019 年工程项目部充分利用呆滞料，消耗库存为公司创造价值 60 万。（7）加强供应链成本管控，加强库存管控、呆滞料、库存成本分析，监督供应链加强库存管理，减少库存资金占用，每月通过供应链成本会议，发现存在问题并及时解决。加强采购原材料价格管控，充分利用工程、
12、研发物料标准化，形成规模效应，利用集团采购集采平台，降低采购价格。关注市场宏观分析，关注市场动态，进行市场前期预判，提前电子料价格预判，避免采购价格上涨及缺货风险，建立关键性原材料战略性备料及合理库存。3.事后控制：事后控制指货物出厂之后至项目安装投运阶段。（1）加强物流与现场管控。严控客户要求增补管控，杜绝为满足客户要求盲目增加项目成本，应与客户实现共享价值，建立客户与我司一体化价值。加强物流管控，提前识别项目现场路况例转运费、装卸费等，与集团实现共享物流调度，规避风险，提高物流使用率，降低物流成本。（2）加强现场售后服务工程师产品知识、技能培训，力争做到快速、高效一次安装、调试、投运即成功
13、。售后服务部应建立产品标准安装天数，规范产品安装作业手册，加强售后現场培训，提高劳动技能，降低客户需求变更次数，提高客户满意度，提高市场竞争力，真正落实以质取胜，为客户谋价值。（3）建立逆向物流管理制度，规范现场物资管理制度，利用信息化技术手段，开发售后领料 APP 小程序，快速、高效核对账务信息，涉及公司机密产品信息，应建立产品回收管理制度，注重产品机密保护，同时加强现场物资退返品管控。通过，事前、事中、事后全过程动态成本管控，满足企业 CTC 项目流程管控需求，落实“开源节流，降本增效”的政策，将项目成本管控切切实实纳入价值主义，为公司不断创造价值。三、结束语综上所述，随着市场竞争越来越激
14、烈，成本竞争力成为企业竞争一把重大利剑。为提升企业竞争力及价值，对于工程项目类制造企业，加强 CTC 全流程的动态项目成本管理势在必行。这就要求我们不断提高工程项目成本管理水平，将动态项目成本管理贯穿始终，在事前控制、事中控制以及事后控制等方方面面。我们应不断提高工程项目成本管理的全面性和综合性，将动态成本管理渗透到工程项目管理的方方面面，形成全员参与全面成本管控。我们应把成本意识纳入企业日常文化中，进而提高企业竞争力与价值。参考文献：1赵艳晶.建设工程企业工程项目成本的动态管理探析J.财会学习，2019（11）：168-169.2杨阳.企业集团实施战略成本控制与管理研究J.财会学习，2019（10）：162，164.
