1、新常态下国企人力资源转型思考程惠君【摘要】大云移物等技术的飞速发展对新常态下的国有企业带来了新的机遇与挑战。国企的人力资源管理工作需借此机会充分转型，摆脱效率低、流程烦琐、事务性工作占用大量工作时间等诟病。转型必须坚持质量第一、效益优先的原则，从战略角度出发，自上而下进行，同心协力，借助共享服务中心等工具，从粗放式的人力管理向精细化的人才管理转变。【Abstract】The rapid development of big data，cloud computing，mobile application，internet of things and other technologies hasb
2、rought new opportunities and challenges to state-owned enterprisesunder the new normal.The human resources management work of state-owned enterprises needs to take this opportunity to fully transformand get rid of the criticisms of low efficiency，cumbersome processand large amount of working hours o
3、ccupied by transactional work.Thetransformation must adhere to the principle of quality first andefficiency first，proceed from the strategic point of view，fromthe top to the bottom，work together，with the help of sharedservice center and other tools，so as to change from extensive humanmanagement to f
4、ine talent management.【关键词】新常态;HRBP;共享服务中心;人力资源;转型【Keywords】new normal;HRBP;shared service center;human resources;transformation【中图分类号】F272.92;F276.1【文献标志码】A【文章编号】1673-1069（2020）02-0048-021 引言当前，随着大数据、物联网、云计算、移动应用等技术的发展，包括国有企业在内的所有企业都面临着营业环境、市场需求和行业竞争等方面的挑战。根据熵变理论，作为耗散结构的企业系统必然需要从人才管理、领导力发展、人力资源规划等方
5、面进行内部组织变革。依照目前中国企业的现状来看，HR 管理者更多被事务性工作缠身，过时的 HR 系统，专业能力发展受限，以及诸如“为何招不到更好的人”“培训不足或针对性不强”等其他部门人员的抱怨使得 HR 团队价值认可度急剧下降。此外，学术界和业界对于“HR 部门注定消失”等论断不绝于耳，所以 HR 人员如何以价值创造与管理的角度进行转型与变革逐步成为该体系关注的焦点和研究的方向。国有企业的发展离不开改革开放以来的人口与制度红利，随着红利的逐步消退，国有企业由于固有的体制束缚和利益冲突将更加容易出现人力资源矛盾。所以对于国有企业来讲，借助本轮国企改革趋势，通过人力资源变革与创新，对现有的人才体
6、系进行转型优化，具有现实需求和意义。2 新常态下国企人力资源转型的方向新常态就是经济从高速增长转向高质量增长阶段，在该阶段想要实现经济结构的优化转型必须坚持质量第一、效益优先的原则。对于国有企业来讲，首先需要从战略角度出发，增强人力资源管理的战略支撑;其次要从粗放式人力管理向精细化人才管理转变，推进全面深化改革，破除各方面機制与体制弊端。另外，人力资源管理人员要具备前瞻规划能力，提升个人专业素养，从专业的角度出发，对公司治理、薪酬差异化分配、市场化选聘、经理人制度、员工持股等方面进行统筹规划与安排，协助业务部门解决人才需求及管理问题，从高度、精度、效度三个方面释放国有企业人才活力，提高运营效率
7、。国有企业改革中曾出现“一刀切”式的限薪令，本意是将长效激励与岗位绩效综合挂钩，但是由于制度设计缺陷，导致高管薪酬明显低于市场水平，进而导致高层人才流失，中层晋升意愿下降。这就要求人力资源管理部门完善薪酬差异化分配制度，重视提升政策的人本特性，将“以人为本”渗透至点滴的日常工作中，只有完成人才体系转型升级，激发人的活力和能动性，国企改革才能真正成功。3 新常态下国企人力资源转型的实践与思考国有企业人力资源管理转型必须基于国企的企情与实际特点进行。从 HR 转型目的来看，由于国有企业长期以来滋生了大量关系户和尸位素餐之人，所以通过人力资源变革对整体人才梯队进行优化以便支撑业务发展需求是其主要的管
8、理诉求。另外，由于国有企业固有的管理思路和工作方式较为固化，其在转型过程中很难通过大规模减员让降本、增效产生立竿见影的效果。根据德勤对中国企业建立人力共享中心的目的调研，国有企业的变革通常会明确提出不以重大结构变动为“代价”的减员增效，从数据来看，22%的中国企业在成立 HRSSC 之后却并未减少人员编制。为了兼顾稳定性与长期经营效益，建立共享中心对于国有企业来讲不失为一个实现人力资源数据整合及管理体系统一的好办法。具体来讲，国有企业建设人力资源共享中心的核心步骤一般可以分为三步。第一步是将事务型工作进行标准化，将各个板块、业务单元等组织中的各类差异化、零散性人力资源事务进行规范与统一，降低流
9、程差异，理清权责分配，并将诸如薪酬核算、流程框架、入职手续办理等标准化工作纳入共享服务中心;第二步是进行标准工作的流程化，对人力资源管理工作的流程进行固化，从全生命周期的视角对标准化工作按照战略、运营和事务类进行细分，根据不同类型的工作识别其关键要素，并在效率提升、体验改善和风险控制等方面进行优化;第三步就是将流程中的关键节点通过信息化手段来实现，信息化手段包括管理系统、移动端应用、系统集成、SAAS 或 RPA 等。从国企人力资源管理转型的价值和收益角度来看，其主要体现在管理规范、效率升级、活力释放、人效提升、体验优化五个方面。HRSSC 的建设可以对 HR 管理的权责、流程等标准进行规范，
10、加快全公司层面权责划分、组织形式、流程标准及重要管理规范的统一。在人效方面，通过人员和流程优化和信息技术赋能，员工的权责匹配更加清晰，非增值性工作减少，提升运行效率，有助于 HR人员释放更多的时间和精力来从事业务洞察，聚焦业务赋能与增值。4 新常态下国企人力资源转型的展望目前，随着新常态下企业外部环境的竞争加剧，智力活动对企业价值增值的效果愈发明显，国有企业转型实践必须面对不断涌现的新管理挑战，积极接纳新时代员工的诉求并拥抱各类新兴信息技术。人力资源管理作为国企一个重要的后台赋能部门，必须立足战略服务，重新审视自身如何给员工和企业带来价值增值，同时，让企业内的员工在国企体系内获得更高的成就感和
11、更快的成长。HRSSC 在建设和运行过程中主要存在三方面的挑戰，即定位不清、信息化支持不足以及降本增效效果不显著。目前，中国的国有企业运行中还存在员工积极性不高、企业活力不足等问题，在 HR 转型过程中必将面临更加复杂的挑战，如组织人员、流程和系统等众多要素的转变，需要企业管理层的全方位配合。首先，人力资源管理团队的角色转变，要从以往传统割裂的职能划分向战略性、运营性、实操性方向转变，并逐步适应 COE/HRBP 等新角色定位，这必然面临着大部分 HR 人员的调整与变动;其次，组织架构的变革，人力资源共享服务中心的特性天然决定了人力资源管理岗位和工作地点的集中性;最后，HRSSC 中的人员需要
12、从之前的管理意识向服务意识转变，提升服务思维和用户导向思维，重视被服务对象的体验迭代，关注用户体验的持续提升。落实到具体流程和系统操作层面，由于采用的是端到端的流程管理模式，因而共享服务中心在处理相关事务中的关键步骤、操作方式以及审批节点等方面均会发生变化，这也就要求 HR 共享人员更加关注流程的运作效率和服务满意度。同时，共享服务中心平台天然与其他业务和后台系统通过接口发生系统性集成，需要通过培训赋能。伴随着国企改革的调整和受到客观性的内外部阻力，人力资源变革需要以系统性思维对转型作整体和分阶段落的规划。具体来讲需要从蓝图规划、架构重塑、系统建设、沟通赋能、人才盘点和顶层支持等方面进行统筹与
13、系统性安排。首先，国有企业要从将人力资源管理转型上升到战略层次，结合公司的业务战略对人力资源战略进行匹配，摆脱传统事务型与管理型理念，将人力资源的赋能与价值创造路径纳入集团整体战略规划当中，形成人力资源管理转型蓝图。其次，组织架构要配合人力资源转型工作，形成人力资源专家、业务合作伙伴以及共享服务中心为支撑的三支柱模型，同时，按照新的组织架构进行权责安排与优化。共享中心的建设离不开组织架构支撑与系统支撑，结合国企所处不同行业和具体业务的特性，确定共享服务的实现形式与具体范围，分阶段施行标准化建设与改革深化，依据节点的不同需求可引入自动化（RPA）或智能化服务，以减少共享服务的成本与优化用户体验。国有企业改革不同于其他民营企业，在变革企业时需要充分考虑社会影响力与员工的情绪变动，对于从事务性向综合性人力资源管理转变的 HRBP 群体，要做好沟通赋能工作，加强宣贯与培训，让已有员工能匹配共享服务中心的建设与上线。在变革的具体实操过程中，需要对 HR 团队进行人才盘点与摸底，识别人员质量与数量的客观差距，接着通过竞聘、轮岗、外部招聘等多样化的方式实行人岗匹配与任职工作。最后，任何变革都离不开高层管理人员的支持，对于国企而言，该项工作的重要性愈发突出。在进行人力资源变革过程中，要将其上升为一把手工程，让高层管理者深度参与，从整体管理要求进行导入，保证人力资源转型战略目标的顺利实现。
